此外，高爾夫還能帶來不菲的稅收並創造大量的就業機會，幫助解決當地政府的實際問題。觀瀾湖10多年來已為國家增加了3億多元的稅收，尤其是最近兩三年，納稅額每年都是3000多萬至4000多萬元，相當於深圳其他7家高爾夫球會稅收的總和，並占了觀瀾鎮全鎮地方稅收的三分之一。而2004年，觀瀾湖納稅總額超過一億元人民幣。2001年，球會邀請世界最佳運動員泰格·伍茲首訪，代其繳稅429萬元，創造了當年全國個人納稅的最高記錄。不僅僅是稅收，觀瀾湖高爾夫球會也給當地創造了6000多個就業機會，僅球童就有2500多人。
第四節案例評析
在觀瀾湖高爾夫地產開發的案例中，筆者認為其開發的過程可以簡單歸結為“一個核心一條線”，即以高爾夫為項目核心，逐步展開從簡單的球場用地、地產開發用地到最終形成一個大的產業園區的發展軌跡。其中主要有以下三個方麵值得我們在旅遊地產項目中思考借鑒。
一、緊抓物業，維持項目品質
一項完整的房地產項目一般包括開發、建設和物業3大塊。其中前兩者都隻有瞬時效益，也就是說隻要完工時符合標準就結束了。隻有物業這一塊是沒有結束的。一個項目要打造其品質品牌，最關鍵的一點就是緊抓物業，為業主帶來尊貴的享受。
首先，我們關注的是駿豪集團對觀瀾湖項目的開發負責到底的理念。不同於一般的房地產項目中開發、建設和物業的分離狀態，觀瀾湖項目從開發、建設到物業都是駿豪集團一手打造，尤其在物業這一環上。在駿豪集團下屬的6家子公司中，就有5家是服務於物業的，包括觀瀾湖高爾夫球會、觀瀾湖鄉村俱樂部、駿豪酒店有限公司、觀瀾湖體育實業股份有限公司和觀瀾湖大衛利百特高爾夫學院（詳見附）。這樣做的好處顯而易見，就是能更好地維護項目的品質，使硬件和軟件更完美的配套，以兌現其地產概念。
另外，企業對於物業的投入應該集中於其優勢資源上，而不是麵麵俱到。駿豪集團最大的優勢在於其專業的高爾夫經驗，所以將其物業的核心集中在配套的高爾夫服務上，其他的如購物等等仍采用外包的形式，引入該領域最領先的企業。
二、先造旅遊，再造地產
在一項旅遊地產項目中，依托旅遊資源所對應的旅遊內涵，從而樹立其獨特性，隻有這個獨特性才是這項地產項目的賣點，是其的生命力所在。到了市場經濟的今天，中國已經不缺地產，缺的是獨特的地產。換句話說，現在的房地產項目成敗的關鍵就在於其獨特性。具體到旅遊房地產，關鍵在於把80%的注意力集中到旅遊內涵的挖掘和打造上來，將之推廣，並贏得目標市場客戶的認同。
觀瀾湖十年磨一劍，打造獨特的高爾夫內涵的做法是值得所有旅遊地產開發商借鑒的。在觀瀾湖項目中，駿豪集團對項目的前期投入了大量的精力，全力打造世界第一的高爾夫球會。巨大的時間、金錢和精力的投入才換來最近幾年觀瀾湖在中國高端房地產市場的地位。用冰山來做比喻的話，要使地產能露出水麵，就得把水麵下的基礎打足，也就是這裏的高爾夫概念，然而，隻要地產露出了水麵，就能為企業帶來巨大的利潤。一句話，把旅遊造好了，接下來造地產就隻是水到渠成的事了。
三、立足長遠，放眼產業
一個項目的成功，最重要的標誌在於其所帶來的多贏局麵，不隻一家企業獲益，周邊的多家企業，乃至整個周邊地區都因之受益。
高爾夫球場隻是高爾夫產業中的一小部分。球場要獲得長遠的發展，其周邊配套的產業培植是很重要的。觀瀾湖高爾夫的存在，極大地刺激了周邊地區高爾夫配套產業的發展，形成了高爾夫產業園，更由此拉動了休閑產業園區的形成。而球會所提供的社交平台還引來了其他產業的進駐，極大改變了地方的經濟麵貌。
駿豪集團在觀瀾湖項目上長遠的戰略眼光以及磅礴的產業魄力，是令人折服的。集團並不局限於自身的發展，更關注到了周邊利益相關體的共同發展，很好地協調了集團項目與周邊居民、政府等利益相關體的關係，形成了一個大型的產業概念。在這其中，地產隻是一種手段，更為根本的是觀瀾湖改變了所在地區的麵貌，為地區經濟的發展注入了原動力以及持續不斷的能量。反過來，地區的繁榮發展也為球會的發展提供了廣闊的前景。