（二）住宅建築的“由內到外”。
2003年華僑城成功推出“波托菲諾”主題地產。旅遊主題地產的成功，關鍵之一就是取決於建造者能夠很好的解決旅遊資源的共享性、開放性和商品住宅的私密性之間的矛盾，華僑城已在這方麵進行了有益的實踐。
在項目建設上，開發商和設計師除了在充分分析和研究了原有環境和當地氣候條件的基礎上，以意大利著名的港灣小鎮Portofino為藍本營造出一個洋溢著熱帶地中海風情的歐洲鄉村式住區，讓居住在這裏的人們能更大限度地親近大自然、親近風景、親近水，遠離忙碌和塵囂，在緊張的工作之餘，找到一個舒緩身心的所在外，還特別注意了對小區進行了明確的功能分區和人流交通分析和組織，劃分了對遊客開放的、為小區居民而設置的以及私家院落等開敞的、半開敞的及私密性空間等各種不同的空間，景觀設計則圍繞這些空間而展開設計。
尊重區內住宅的私密性，將私密空間、半開放空間、開放空間進行了劃分，並以保證住宅居民的生活質量為前提，來開展娛樂、休閑等一些列開放活動。
（三）全國布局的“由內到外”
華僑城在建立之初是以深圳華僑農場為基地的，在這20年來的發展，以深圳為基地開始了向全國的布局擴張。從案例的第六部分也可以看出，華僑城從2002年開始實施了“城邦計劃”，立足於深圳基地，將華僑城模式向全國推廣。進一步提升贏利空間。加大區外項目開發力度，不斷提高區外項目贏利比重。然而華僑城也同時注意到了地區間的經濟、文化和區位等差異，在其他地區建設的時候也強調了“華僑城模式”的變通，不斷地豐富和完善開發項目，例如用北京歡樂穀副總鄭維先生的一句話“北京世紀華僑城的歡樂穀就是深圳歡樂穀的升級版。”
四、旅遊地產挑戰不斷
華僑城旅遊業麵臨的挑戰主要體現在華僑城土地資源的有限性而引發的區內區外聯動發展問題、迪斯尼落戶香港而引發的市場空間問題以及現有主題公園更新改造所需要的巨額投入問題等。公司要保持業內領先地位，必須積極利用自身優勢向外拓展，尋求更大的發展空間。公司通過介入房地產，不僅使旅遊資源的邊際收益得到更加充分的解放，更重要的是，有著豐厚回報的房地產公司，將成為華僑城的長遠發展提供有力的長期支持。
近年來，華僑城通過對外拓展，已成功運作了長沙世界之窗、曲阜孔子旅遊等項目。但在開發建設長沙世界之窗時，由於忽視了對地產業的同步介入，長沙世界之窗所帶來的周邊地價的巨大升值，為其他的房地產開發商做了嫁衣，也由此也失去了相當部分的關聯收益。
五、國際化任重而道遠
我們都知道華僑城在發展之初是為了吸引華僑，並向世界介紹中國的燦爛文化，作為一個窗口和平台的角色，華僑城發揮了它獨有的作用。接下來，華僑城便是整合業務，突出核心主業，對公司體製和經營管理範圍進行的梳理。在確定了以旅遊、地產、家電三大核心業務為主後，有針對性有步驟地進行了全國的戰略布局，每一次大的變化的成功，都可以從社會公眾、消費者、媒體和企業界的同行裏得到肯定。然而，我們知道華僑城現在是一個大型的國有企業，至今在國外還沒有建立分公司，麵對現在經濟全球化，競爭國際化的形勢下，華僑城人如何應對國際上資金雄厚、管理經驗豐富的大型旅遊企業集團，特別是開發旅遊房地產業務的旅遊集團公司。在國外，提起“旅遊房地產”，比較成熟的運作方式就是“時權酒店和產權酒店”，華僑城這樣的以旅遊業帶動地產業發展的模式在中國實踐成功後，如何向國際推廣，這種開發模式會不會因因具有中國本土特色，而為國際化發展帶來阻礙，這些也都是華僑城人在未來發展過程中麵臨的問題。
不管怎樣，作為中國旅遊地產開發模式的先行者，華僑城有資格也有實力來開拓中國旅遊地產的疆土，來引領更多的企業倡導“花園中建城市”、“規劃就是財富”、“環境就是優勢”等現代發展理念，來通過文化詮釋旅遊地產的理念，傳播“中國心、世界情”的內涵，來為我們中國旅遊地產界創造一個又一個奇跡！