今年打擊盜版的力度明顯加強了，情況有了很大好轉，原因就是文化部新上任一個市場局副局長，主管音像的。他就是一個敢拚命的人，帶著人去抄去。到各地，全國走了20幾個省，而且都是大窩點，都是以各種各樣名義批準建立的光盤生產廠。我很佩服他。所以我說，寫在管理條例上的，隻是文字而已。關鍵是真正怎樣去執行。這些東西你們作為一個消費者或者從業人員都是不了解的，可這就是現狀。因此隻有打擊盜版，同時修改政策，中國的唱片業才會有前途。
很多事情不是唱片公司能左右得了的，比如打擊盜版的問題、修改政策的問題，因為這是一個政府的行為。但是從唱片公司本身來講，自己也應該完善自己的管理機製，提高自己的競爭能力，為唱片業做出一些貢獻。哪怕你是在夾縫裏求生存，你也要生存，甚至是去發展，因為你相信，明天會更好。如果每個人在碰到一點困難時都逃脫了，那麼中國就沒有唱片業了，我們就再也聽不到優秀的音樂。所以我覺得中國唱片業應該：
1.加強自己的品牌意識。什麼是好音樂，怎麼做，自己的品牌怎樣樹立才能給自己帶來更多的資金來源或者商務價值，以使你自己在這樣混亂的市場上仍然能夠保留一定的實力，這就需要有一個比較完善的戰略。
2.應該有一種精品意識。也就是說你的藝人都必須是一個品牌，每個藝人的每張專輯又都是一個小品牌；每張專輯中的每首歌又都是一個小品牌。如果能夠有把每個小品牌都做到精品這樣一個意識，才會保證市場的需求。否則，消費者就不會買你的，你本身就失去了生存的立足點。所以，精品意識是從製作的角度來講的，本身自己的製作就必須嚴格，這是每個從業人員應該明確的。
3.我認為很多企業不應該再抱著原來的音像出版社的牌子不放了。現在有很多的商機，有很多資金要進來，企業應該轉型。我曾經做了兩個策劃。在武漢音像出版社和江蘇音像出版社做嚐試。我建議他們變成一個地方諸侯。因為你對本地區的市場是最熟悉的，你們也是地方政府最青睞的，所以你為什麼不能成為一個最大的地區銷售商呢？為什麼偏要是一個音像出版社呢？現在有很多資金的都要到各地做連鎖店，銷售中心，做唱片的旗艦店。所以你為什麼不能進行企業的轉型，專心致誌地做好你自己地方的唱片銷售呢？如果全國幾十家音像出版社都能夠做好轉型，去做好地方銷售的事情，那麼我覺得至少市場會幹淨一點；很多企業本身也會因為改革注入了新的資金，吸納了新的管理人員，有了新的活力。要不然，就隻能等死。但在改製和轉型的過程中，同樣也是麵臨了一個人才的問題。人才培訓已經成為這個行業中特別值得關注的一個問題了。最近音像協會組織了一個全國各地總經理學習班，也是請我去給他們講課、研討。這說明這個行業需要大量的學經濟、企劃、營銷的人員湧入，才有可能形成一個比較繁榮的景象。現在其實好多音像出版社的管理人員連音樂的品種都搞不清楚，他哪有辦法跟別人去競爭。反而一些盜版店，他們請的都是一些大學畢業生，對音樂都比較了解。他們知道什麼好賣，什麼不好賣。因此這些盜版商本來賣的價錢就比較低，再加上這些比較專業的人員來給他搞營銷，就更是如虎添翼。怎樣把這些人才競爭到正規渠道裏，這就是一個很大的問題。同時，這些人才本身也是一筆很大的財富。所以競爭還不光是價格和產品上的競爭，人才的競爭也還是一個很大的問題。
三、案例：華納唱片經營模式大家都知道五大唱片都已經通過不同的形式進入了中國大陸，簽了自己不同的藝人，也都有自己不同的運作模式。對於其他公司的運作模式，我無法做出評判。在這裏，我隻是跟大家報告一下我自己在這兩年來的經營模式和成績。
1.本土化經營理念
國際型的唱片公司在進入某一個市場的時候麵臨的選擇是要成為一個版權銷售商，還是一個實實在在的本土唱片公司。比如華納的新加坡公司，旗下一個藝人都沒有，它的責任就是把國際巨星和其他在新加坡有市場的外國歌星在本土推廣，完全是一個代理銷售和版權貿易公司。進中國大陸以後，從BMG、環球以及去年之前的EMI也都是采取的這種情況，他們是不簽歌手的。從華納進入中國來講，本來華納要進中國的時間是定在2003年，實際上是我說服了華納來進中國。我當時給了他一個商務開發書，華納也比較認可，所以後來就進了中國。這個商務開發書的第一個理念就是本土化。本來我是想誰認可了我的理念，我就去給誰工作。因為我本來的理念就是去做中國原創音樂。如果五大唱片不能給我這個品牌，不能認可我這個理念，我就可能聯合麥田、星工廠和普淶，一起合作建立一個新的公司，然後按照國際上的經營模式和經營理念，來做一個國際品牌，好像台灣的滾石。但是不管怎麼樣，都是要做中國的音樂。所以第一個標誌性的華納中國的經營理念就是經營的本土化。本土化包括本土化的音樂、本土化的歌手和本土化的管理人員。很多公司都是選擇從香港或台灣派一個管理人員來管理，但華納就直接、完全實現了一個本土化。我等於是五大公司裏麵第一個本土的公司總經理。所以這個是我們最早要建立的經營理念。在這個理念底下，我今天的版權貿易就先放在一邊不講，因為它現在不是跟我們的市場開發很有關係。我們先來講一下本土音樂。確立了這個大的環境之後，就要對這個本土市場做一個分析和定位。因為華納實際上是最後一家進中國的公司，當時我分析的各種各樣的藝人、各種各樣的公司、各種階層的購買力等等之後，我把華納唱片未來的市場定位就定在：它不是一個大眾市場產品。大眾的概念就是大流行。大眾在中國是指農民、工人等等。不是說我們歧視這些階層，而是每個公司在生產自己的產品之前都有自己的目標消費群。我就把華納公司的目標消費群定位在學生和畢業了的學生，所以知識階層市場是我們的主打市場。年齡層應該是15—30之間，高中生、大學生和大學畢業不久的大學畢業生。像我這種大學畢業了那麼久的不是目標市場，因為這種人不太買唱片，我的同班同學沒有買唱片的。他們都是三張古典碟聽一輩子的那種。因為他們已經不追星了。所以我們就做了這樣的市場定位。