在事業上，巴菲特顯然是一個穩操勝券者，但這並不表示他在什麼時候都是一帆風順的。因為整個大的環境就是不穩定的，即使自己具備再大的把握，也有無法預測到的危險。但是隻要能夠在困難時期堅持住，反其道而行之，創新自己的思維，那麼什麼樣的困難都會消失於無形之中。巴菲特就是憑借這種能力來使自己擺脫困境的。
2001年對於巴菲特而言絕對是沉悶的。“9-11”事件導致其保險業務損失達20億美元，但或許這也並非一個偶然事件：自1998年以220億美元天價買下全世界第三大的通用再保險公司，巴菲特已累計損失超過30億美元，這一直是伯克希爾-哈撒韋的財務黑洞。為此，巴菲特最重要的助手、公司二把手查理-芒格在事件之後警告說，未來公司將可能不再能夠為股東持續帶來兩位數的投資回報，這一數字很可能會將降至6%到7%。
世界很多著名的專家都對巴菲特的經營提出過很多的意見，香港資金管理公司的投資人理查德-麥康奈爾在給客戶的一份時事通訊中表示巴菲特投資的行業太過於傳統，需要依靠其高超的選股能力。後來，巴菲特收購了通用電氣旗下的再保險企業（一種為保險公司進行保險以分散冒險風險的企業），而伯克希爾-哈撒韋的收入有一大半來自保險公司的運營，而非進行股市操作或者持續的並購。
如果巴菲特一係列的收購能夠成功。那麼，伯克希爾-哈撒韋將在保險業也正處於幾十年來最低穀的時期被打造為全球最大的再保險商——此前再保險業務占全公司總收入的1/4左右。這是一個十分巨大的市場。通用電氣自1984年買下雇員再保險公司後，再保險公司成為前者的重要現金支柱，但“9-11”給美國所有保險公司以巨大衝擊，雇員再保險公司2002年全年損失預計在3.5億美元到4億美元之間，對於境況不佳的通用電氣而言，這一虧損甚至可能影響到公司整體的信用評級，也將更深遠地影響到公司現金流情況。所以，影響可以說是致命的。就是因為如此，通用電氣決意將之出售。
在這種情況下，任何一個企業收購這種看似沒有絲毫贏利的保險公司，可能都會被認為是瘋子的行為。但巴菲特就是這樣一個總喜歡反其道而行之的人。所以，即使是在保險收入極其微薄的情況下，他也依然不放棄收購的希望。他認為，這對他自己和公司來說都具有十分重大的意義。
有分析師表示，由於“9-11”事件，再保保費大幅調漲，平均漲幅超過了60%，如今再保產業變得相當重要，而一旦從前五大一舉躍居成為第一大，巴菲特將擁有更強大的價格主導能力。這也就是說，巴菲特擁有了更加強大的實力。但這也意味著極大的風險，畢竟同時解決兩家巨型再保險公司的困難並不容易。
為了扭轉頹勢，2002年巴菲特率領旗下眾多保險公司主動出擊，在提高收費的同時，他進入了其他同行望而卻步的諸多領域，包括世界杯保險、南海石油基地、芝加哥西爾斯大廈財產保險，以及反恐怖主義保險。這些冒進對巴菲特來說都是非常危險的，但巴菲特以他獨有的能力取得了成功。
用的開支就可以節省4.5億美元。其次，艾柯卡還倡導設計製造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件，將公司生產的零配件從7萬多種減少到4 000多種，給進貨、庫存帶來很大的方便。
經過這一係列的措施，克萊斯勒公司的年庫存費用由21億美元降至12億美元。克萊斯勒公司也在這些變革之下走出了低穀，扭虧為盈，1982年贏利11.7億美元，還清了13億美元的短期債務，1983年贏利19億美元，1984年贏利24億美元，取得了巨大的成功。
由此可見創新變革對一個企業的重要性。美國經營管理專家約翰，沃洛諾夫說：“為了使企業邁向成功之途，隻維持現狀是不夠的，必須做大幅度的修正、改革與改良，而最重要的是‘創造’。”
最大限度地挖掘潛意識
潛意識就像一座肥沃的田園。如果我們不去播下美麗果實的種子，那麼雜草就會在這田園蔓延生長。我們可以有意識地運用創造性想象力去播下積極性的種子；不然的話，我們會因疏忽、不認真而任由消極性甚至破壞性的種子侵入這田園。
潛意識的力量是巨大的。美國著名成功學家馬克-傑弗說：“潛意談是難能可貴的成功因素。”
意識有時候可以稱作你的客觀心智，因為它處理外在實物。客觀心智體察認知客觀的實物世界，它察知的媒體是你的五種身體感官。你的客觀心智，是你和你的環境接觸時的指導和導引。你可經由你的五種感官去熟悉知識。而你的客觀心智則經由觀察、經驗和教育的方式學習。如前麵所指出的，客觀心智的最大功能是推理。
潛意識常常會被稱作主觀心智。主觀心智體察認知它的環境，並不憑借五種感官，而是以直覺去認知。它是情感、情緒所在的地方，也是你忘記的儲藏室。你的客觀感覺終止的時候，正是你主觀心智發揮它最大功能的時候。也就是說，它就是在你的客觀心智處於終止或昏睡狀態的時候，自動顯示出你的智慧。潛意識不會爭辯。因此，如果你給予它錯誤的提示，它也會當做是正確的，並展開行動。所有發生在你身上的事情，都是根據你所相信，且印入你潛意識之中的想法而發生的。
如果你已經傳達了錯誤的念頭給你的潛意識，克服這些錯誤念頭最可靠的辦法，就是經常重複地說出具有建設性、調和性的想法，使你的潛意識接受，並且形成新的、健康的想法和生活習慣，因為你的潛意識正是習慣所在之處。
你的意識習慣想什麼，就會在你的潛意識裏麵留下深刻的痕跡。如果你習慣的想法是調和的、和平的、具有建設性的，這對你來說就有極大的好處。
如果你過去沉湎於恐懼、憂患，以及其他破壞性的想法中，補救的辦法就是認識潛意識的萬能力量，並頒布獲得自由、幸福和完美、健康的命令給它。由於潛意識具有創造性，它就會努力地創造出你所要獲得的自由和幸福。
任何一個大腦及神經係統正常的人，在他生活的每一天，都會不斷地有思想與感覺。如果這些思想與感覺是積極性的（例如想象自己成功地完成一項任務，感到滿足快慰），你就在潛意識這肥沃的田園裏播下美麗果實的種子。如果這些思想與感覺是消極性的（例如想象自己無法完成一件任務，感到挫折的痛苦），你就在潛意識這肥沃的田園裏播下了雜草的種子。
創新決定出路
同一件事，如果依照同樣的習慣思維去謀劃運作，肯定不會有新的突破。但若能嫁接思維，用不同的方法去開拓，自然會結出不同的碩果。
始於1896年的奧運會是4年一度的全球體育盛會。由於規模大、奢華、浪費，在1984年以前的曆屆奧運會，幾乎所有主辦國都嚴重虧損。1976年，加拿大主辦的蒙特利爾奧運會，虧損達10億美元。1980年前蘇聯莫斯科奧運會總支出達90億美元，其債務更是個大黑洞。直到1984年美國洛杉磯奧運會，商界奇才尤伯羅斯接手主辦，才首次創下，奧運史上巨額贏利的紀錄。
尤伯羅斯將經濟理論引入體育事業。用經濟手段操辦體育比賽。他一抓節流，二抓開源，使奧運會開支少。收入多，從而大額獲利。他的節流主要從兩個側麵入手-一是宣傳奧運
光榮，雖然不發工資，卻引來數萬名義務服務員，僅此一項即節省工資數千萬美元；二是全麵使用現成的體育場館，並以當地3所大學的宿舍作為奧運村，大大節省了建築費用。
在開源上，尤伯羅斯更是奇招選出。首先，出售奧運聖火接力權。聖火於希臘點燃後，在美國接力達1.5萬公裏，願意舉上火炬跑上一程者每公裏得付讚助費3000美元。當然，讚助商還可以在相應的區段裏做廣告。僅此一項，收入即達4500萬美元。其次，限定讚助廠商的數量，提高單位讚助數額——每家讚助不得少於500萬美元，結果精選幾十家，得款1.17億美元。第三，競賣獨家電視轉播權，從美國全國廣播公司取得2.25億美元的轉播費。第四，打破奧運廣播電台免費轉播比賽的慣例，得款7000萬美元。第五，奧運吉祥物山姆鷹的標誌也作為商標出售，取得高額收入。最後的結果是，第23屆奧運會總支出僅
5.1億美元，贏利卻達2.5億美元，為原計劃的10倍。
這一奇跡被稱為奧運經濟學，被譽為驚世創意，具有劃時代意義。為什麼？因為它獨特！曆來被歸入文化領域的體育事業，從來都是虧本的。然而，經濟理論一經引入，奇跡立即產生了。
在上述例子中，主辦者尤伯羅斯超人的獨創性思維品質貫穿於整個奧運會的策劃與實施過程。
人的可貴之處在於具有創造性的思維。隻有通過有所創造，為人類作出了自己的貢獻，才能體會到人生的真正價值和真正幸福。創新思維在實踐中的成功，可以使人享受到人生的最大幸福。
法國美容品製造師伊芙-羅麗是靠經營花卉發家的。當時，人們認為用植物和花卉製造的美容品毫無前途，幾乎沒有人願意在這方麵投入資金，而羅麗卻反其道而行之，對此產生了一種奇特的迷戀之情。
羅麗開始小批量地生產美容霜，她獨創的郵購銷售方式又讓她獲得巨大成功。在極短的時間內，羅麗通過這種銷售方式，順利地推銷了70多萬瓶美容品。如果說用植物製造美容品是羅麗的一種嚐試，那麼，采用郵購的銷售方式，則是她的另一種創舉。時至今日，郵購商品已不足為奇了，但在當時，這卻是前無古人的。
如今，伊芙-羅麗已經擁有400餘種美容係列產品和800萬名忠實的女顧客。羅麗的經曆正好證實了一句話“如果你想迅速致富，那麼你最好去找一條捷徑，不要在摩肩接踵的人流中去擁擠。創新，才是通向成功的捷徑，創造幸福的階梯。”
另辟蹊徑，才能走向成功
人們在做某一件事之前，不可能預見到未來的全部進程和結局。因此，創新，對於企業來說就是一種生存的活力；對於一個人來說，就是走向成功的動力與方向。對於成大事的人來說，是一種必不可少的“手腕”。總是跟著別人腳印前進的人，隻能是碌碌無為。隻有敢走別人從未走過的路，另辟蹊徑，才能走向成功。
向妍靠lC卡起家。當時，中國市場上所有的lC卡電話幾乎全部是進口產品，市場份額最大者為西門子。人們以為lC卡市場沒有中國的地盤，麵對外麵群狼的進攻，隻能舉手投降。
幾位成都電子科技大學的電子技術研究人員卻不甘認輸，他們捕捉到lC卡技術的美好前景之後，這群窮書生想在完全沒有資金，同時又非常缺乏市場營銷戰略人才的情況下將它產業化。
這時，畢業於南京郵電學院、深知這一科研成果巨大市場價值的向妍現身了。當時很多人阻止她，要她投資其他項目，認為這個項目沒有發展前景，向妍不為所動，投資了50萬元做啟動資金，電子科大的科研小組負責全部技術問題，在電子科大租來的一間破舊教室裏開始了研製工作，完成了資本與技術的結合。
他們經過創新研發出了國內第一台技術領先的lC卡電話機，並通過了有關部門組織的科技成果鑒定。
向妍帶著這部IC卡電話機來到郵電部，憑著過硬的質量和自信，一舉獲得了郵電部的認可。成都國騰通訊有限責任公司成立，向妍擔任總經理，獨立承擔了郵電部9528號重點科研項目，成功地研製出了中國第一台IC卡公用付費電話機，填補了國產lC卡電話機的空白。經過兩年的奮鬥，國騰公司獲得了郵電部的入網許可證，並成為了國內同行業中獲得郵電部入網許可證最多的企業。
在向妍的有效領導下，國騰公司在短短的兩年多時間裏，IC卡話機累計銷售量達20萬台，銷售收入10億元。在全國，IC卡公話市場覆蓋地區已達到12個省市，包括北京、山東、遼寧、吉林、重慶、河北、湖南、江西、四川、貴州、陝西、青海等地。產品還進入多個發展中國家，並積極準備向美國等發達國家進軍。
按常理說，外國的lC卡電話機已經優先占領了市場，從科技開發來說，何燕的電話機晚了一步，但是她從逆向著手，成功地研製出了中國第一台lC卡公用付費電話機，填補了國內空白。不怕外國產品的攻擊，相反，還利用科技優勢，積極準備殺個回馬槍，向外國發達國家進軍。
邁克爾-戴爾是一個成功者。當戴爾決定進入美國個人電腦市場發展時，著名的蘋果公司和IBM公司已經占據了美國個人電腦市場的主要份額。應該說，戴爾進入市場的機會並不好，但是他在銷售模式上采用了創新的理念，從而使同樣的電腦以更低的價格進入了美國人的家庭。
20世紀80年代初期，是美國個人電腦業的起步階段，著名的蘋果公司與IBM公司已是電腦界行業老大了。當時電腦行業在銷售電腦時的一般做法是：由電腦製造廠商生產出電腦之後，再配售給電腦經銷商和零售商，然後再轉由他們之手賣給集團用戶和個人消費者。這種間接的銷售形式是理所當然的做法，沒有任何人提出異議。可當時仍在上大學的戴爾卻認為，這種通過經銷商這個中間環節的銷售方式成本太高，為什麼不能采取一種直接銷售的模式，使個人電腦直接從製造商那裏到達消費者手中呢？
那麼，如何改進購買電腦的過程呢？戴爾的答案是：“把電腦直接銷售到使用者手上，除去零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者。”
1984年1月1日，邁克爾-戴爾開始了著手創業的準備工作，他以“個人電腦有限公司”的名字，向美國得克薩斯州政府注冊了公司，並在當地的報紙上刊登了分類廣告。最初的每個月銷售額在5～8萬美元之間。後來，隨著業務不斷擴大，戴爾就將“個人電腦有限公司”更名為“戴爾電腦公司”。到了1999年，戴爾電腦公司已經成為全球最大的個人電腦製造商了，而戴爾電腦公司的創業者邁克爾-戴爾也在全美國40歲以下富翁排行榜上名列第一位。
後來，邁克爾-戴爾在總結自己公司的成長曆史時說：“戴爾公司能有今天的成就，不隻是因為我們有能力，我們願意從不同的角度看待事物，也是很重要的因素。我相信，機會既來自直覺，也要靠著對某個產業、事物或專業的狂熱投入。戴爾公司的經驗證明，人可以發覺並掌握大家原本以為不存在的機會優勢：想要做到以非傳統的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不用有大學文憑，所需要的隻是一個構架和一個夢想。”
在夾縫中求生存，你必須善於創新，勇於創新，占據市場。用這種手腕去做事，成功的一定就是你。戴爾說的好，他願意從不同角度看待事物，從而創造出一種新的觀念和新的模式！事實證明他成功了！
要創新，就必須有用逆向思維打破常規的決心，絕不能墨守成規。隻有變化，隻有創新，才能出奇，敢打破常規者，他的事業將注定有大的發展。