決策能力的加強主要有以下四點大方向：
（1）決策時必須全麵掌握信息，參加競爭必須謹慎。
（2）別讓自信變成自負。
（3）不要墨守成規，要敢於創新。
（4）保持清醒，避免被誤導。
至於業務能力的加強，其作用自不必多說。比爾-蓋茨就是特別熟悉業務的人，“一屋子的人當中隻有他知道得最多”；因為他深知，“不管你的產品有多先進，3個月不發展就必然會被淘汰”。本田宗一郎本身就是技術權威；原來本公司的許多技術難題，都是他親率技術小組攻關解決的。
這其中的具體措施，因各人從事的業務工作不同也存在著較大的差異，所以也就需要你自行尋找方法了。但可以肯定的是，咬緊牙關勤學苦練是提升能力、練就自己“絕活”的不二法門。
要適應這個競爭激烈的社會，就必須讓實力說話，練出屬於你自己的、對企業有利的絕活，這樣才能讓別人佩服你、追隨你，做起管理工作來也便遊刃有餘了。
隻說不練不如真抓實幹
管理員工很重要的一條就是管理者必須真抓實幹。如果光說不練，既不利於管理者自身權威的樹立，也不利於工作的開展。
1942年，為了粉碎日偽的封鎖和包圍，黨中央和毛澤東同誌發出了“自己動手，豐衣足食”的偉大號召，開展了轟轟烈烈的大生產運動。當時周恩來同誌在繁忙的工作中，仍抽時間和同誌們一起參加生產。左臂受過傷，但他卻全然不顧，在很短時間內就學會了全套紡線本領，並紡出了頭等線。在一次紡線比賽中，還被評為紡線能手。周恩來同誌的模範行動，極大地鼓舞了同誌們的生產熱情，在中央機關中迅速掀起了紡線熱潮。
行動比語言更響亮，管理者隻有和員工一起用行動來實現自己的號召時，才具有最大的說服力和影響力。周恩來同誌的模範行動，所以能“極大地鼓舞了同誌們的生產熱情”，就在於他以自己的行動響應了黨中央的號召，這比向中央機關幹部做一次報告更為有效。
實踐證明，當管理者出現在公眾場合時，他們的行為舉止要比他們語言的影響力大得多。這是因為，在公眾場合，管理者的一舉一動都被群眾看在眼裏，這些直觀的形象信息，很能影響員工對管理者的看法。對於員工來說，他們信奉“耳聽為虛，眼見為實”的信條，也就是說他們更相信自己眼睛看到的東西，並據此作出自己的判斷。一般說來，管理者的良好形象將帶來積極作用，反之便會造成消極後果。有些管理者意識不到這個問題的重要性，盡管他們在團隊裏做了很多的工作，也很辛苦，可是當他們下到員工中去時，沒有在意自己的形象，反而影響了威信。
埋頭苦幹、腳踏實地，既是一種工作態度，也是一種管人思想。一個人如果沒有實幹精神，做任何工作都將一事無成；一個管理者如果缺乏腳踏實地的實幹精神，工作浮在麵上，成績掛在嘴上，凡事淺嚐輒止、蜻蜓點水，遇到矛盾繞著走，遇到困難就低頭，是不可能把工作做好的，更不可能管好員工。
在事業發展的過程中，必然會遇到許多困難和矛盾，作為一個單位的領導，尤其是一把手，絕對不能含含糊糊、得過且過，更不能推卸責任、下壓上推，必須要埋頭苦幹、腳踏實地，敢於碰硬，敢於衝破阻力，確保工作落實到位，措施執行到位。
“空談誤國，實幹興邦”。衡量一個管理者作風的優劣，不僅要著他講得如何，更要看他幹得怎樣。一個合格的管理者，絕對不能坐而論道，電話裏問情況，材料裏找根據，而必須深入工作實際，親自調查研究，將“實”字貫穿工作的始終，做一名真正的實幹家。
那麼，管理者應注意哪些方麵呢？
（1）在危急時刻，管理者應展示堅定勇敢的形象，借以產生強大的號召力和凝聚力。這種作用在生死攸關的戰場上，在搶險救災的搏鬥中，在條件惡劣的環境裏，尤其顯得必要。
（2）在平時，管理者應樹立自律自重的形象，借以形成感召力，影響員工的行為。管理者要求員工做到的，自己著意先做到，哪怕是一個不大的動作，一個細微的表情，都可能產生意想不到的效果，而職務越高影響就越大。這些極平常的細微動作，員工看了會產生親近感，並由小及大，推測他們的為人品行，進而產生信任感。
（3）在特殊情況下，管理者應塑造同舟共濟的形象，發揮激勵作用。有時管理者為了突擊完成艱巨的任務，可以親臨現場，做一些力所能及的事情，有意識地通過自己的行動給員工以激勵和鼓舞，其效果也是十分明顯的。
某單位的一項工程必須在暑期完成，工作相當艱苦，這時正值天氣酷熱，工人們在烈日下施工，個個汗流浹背，有的幹脆光膀子幹，但工程進度依舊緩慢，負責這項工程的領導年紀比較大了，他本來可以在有空調的辦公室裏指揮，可是他沒有那樣去做。他在布置完工作後，便來到現場，就坐在工地上。天熱，他也脫去了上衣，有扇子也不扇，工人幹多長時間，他就陪多長時間，工人們很受感動。奮戰一暑期，使工程提前完成了。這樣驚人的速度與管理者和員工們同舟共濟是不無關係的。
在現實生活中，有些管理者對於一些小事不屑一顧，以為隻要把大事抓好就行了，其實這種認識是片麵的，因為這些小事的影響並不小。再說要做到這些並不需要管理者花多大心思，有時就是舉手之勞，便可產生巨大的效果，何樂而不為呢？
帶頭擺平棘手問題
作為管理者，並不意味著有什麼了不起，而是意味著你要帶頭擺平那些棘手問題。但是，在生活中，我們時常會看到這樣的管理者：當某件麻煩棘手的事情發生時，總是不太願意直接插手，甚至千方百計地將其推諉給下屬去處理。尤其是當需要低頭賠禮道歉或宣布令人不悅的消息時，更是避之唯恐不及；而在接手體麵光彩的事情時，卻又恨不得自己衝鋒在前。
日本本田技研工業總公司的創始人和總經理本田宗一郎以對人太粗暴而聞名。他一看見員工做得不對，拳頭立刻就會打過去。對雖沒有做錯，隻是照葫蘆畫瓢，沒有一點創新的人也和做錯事、闖大禍的人一樣，同樣會有一頓打。有的人挨打後還不知道是怎麼一回事，認為他大概是發瘋了，但事後本田宗一郎還是會告訴員工挨打的原因。由於一般都是不知不覺動手的，所以事後本田宗一郎會馬上反省，但也隻是在臉上稍有點對不起的表情。盡管如此，員工們並不討厭他，反而更加佩服他的解決難題能力。總之，本田宗一郎都是自己率先去解決一些棘手的事兒，艱苦的兒，親自做示範，無聲地告訴人們，你們也要這樣幹。
1950年，有一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和助手藤澤武夫在濱鬆一家日本餐館裏招待外國商人。外國商人在廁所不小心弄掉了假牙。大家不知如何是好，宗一郎聽說後，二話沒說跑到廁所，脫光衣服跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，撈了好一陣子，假牙找到了。打撈出來後，衝洗幹淨，並做了消毒處理，宗一郎首先試了試。假牙失而複得，宗一郎拿著它，又回到宴席上，高興得手舞足蹈。這件事讓完全失望的外國人很受感動，生意自然也談成了。
不少人認為，管理者的任務就是要指揮員工，通過他們的工作達到部門的目標，直接去做並不是管理者的本職，即便要做也隻能限於處理重要的事情。至於那些一般性的實際工作，當然隻能讓員工去做。這種觀點是片麵的。誠然，發揮人的積極性、主動性、創造性，確實是管理者的本職。然而，是不是一個領導所做的全部工作隻意味著這些呢？要是這樣的話，豈不是等於說，員工們隻有做些無關緊要、無聊瑣碎的工作才是天經地義的。想想看，這樣被管理者定位死了的員工，對工作能不心灰意懶嗎？
對管理者隻處理重要工作不直接染指具體工作這一點，即使要予以肯定，也不能把具體工作說成是令人討厭的事或雞毛蒜皮之類的事吧；更不能認為向客戶賠禮道歉的事就不重要。更何況，工作重要與否與是否令人討厭是風馬牛不相及的。如果把一切麻煩、瑣碎的工作全都推給員工，也不管其能否勝任，都一概不管，這種做法，必然會給手下做具體工作的員工造成一些困難，從而引起員工的不滿。這樣下去，如何塑造起自己賢者的形象呢？
從某種意義上說，誰都感到生疏懼怕的工作，應該由你親自出麵處理，這應該成為管理者的第一準則。因為不這樣做就不能體現你的實力，不能提高自己的形象，也不能維係同員工的信賴關係。也許，諸如此類的工作，確實不能稱為重要的，然而，在給大家心裏帶來不良影響這一點上，就成為非常重要的問題了。
也許有人認為，既然員工是在自己的工作中出現了問題，那麼，善後工作當然應該由員工自己去做。凡是有這種想法的人所持的理由是，通過讓他本人去做善後工作，對他既是一種實際教育，又可以警示他不要重蹈覆轍。
然而，這種做法並不正確。要是依著這種邏輯行事，也許偶爾會收到一些成效，但必須知道，這會挫傷員工的積極性，使之對今後工作失去信心，產生惡性連鎖反應。一旦形成這種局麵，則是無論用什麼辦法都不能挽回來了。不論你以什麼樣的借口把令人討厭的麻煩事推給下邊的員工，至少也可以說明你身上有種明哲保身、不負責任的思想在作怪。
很顯然，這樣的管理者是不會受到員工擁戴的，而毫無威信的管理者又怎麼談得上對員工進行有效管理，培養人才呢？麻煩的事甚至要擔風險的事，你要自己承擔。大聲地說上一句：“你們幹不了的，我來！”那種氣魄，定會讓員工刮目相看。另一方麵，身體力行是潛移默化的，在無形之中使員工受到“此處無聲勝有聲”式的教育。這有助於你在你所管理的團隊中建立起一種相互關照、遇事互不推諉的良好的工作氛圍。
一言九鼎，說到做到
所謂說話一定要算數，就是要求管理者多講誠信。誠信，是指誠實守信，能夠履行承諾而取得他人信任。誠信是中華民族傳統道德規範，是道德建設的根本，也是一種非常寶貴的資源。
明朝洪武年間，郎禮受朝廷委派，到江西征收農民拖欠的稅糧。到了那裏，他發現百姓生活極為困苦，很多人已無法生存，讓他們上交所欠我糧簡直是不可能的。於是，他就上疏太祖，如實反映江西百姓的生活況，並請求免去他們所欠的全部稅糧。不久，詔書到了，太祖同意了郎禮的請求。
但是過了一段時間之後，國家財政緊張，太祖又想起了江西拖欠的賦稅來。於是，他不顧以前所下的詔書，要求熟悉江西情況的郎禮再一次去江西催征。盡管這一次催征的數額隻為所欠稅糧的十分之三，但郎禮不讚成朝廷這種出爾反爾的行為，遲遲不願執行命令。不僅如此，他還上疏太祖，請他收回這項命令。奏疏中，他義正詞嚴地說：“全部免征江西所欠稅糧，是陛下您親自答應的，而且有詔書為證。如今出爾反爾，豈不失信於江西百姓！”
朱元璋看過奏疏，非常生氣，考慮到再催促，他可能還是不去，於是決定懲罰一下這個不聽話的大臣，就命令士兵抄了郎禮的家。因為他認為讓郎禮無處安身後，他就會乖乖地前往江西。
然而抄家的結果讓他們非常驚詫，郎禮家竟然連十兩銀子都沒有。盡管沒有地方可住，沒有飯可吃，可郎禮依然不願去江西。朱元璋勃然大怒，派人把郎禮的妻子囚禁起來，再次逼迫他去江西。然而倔強的郎禮還是拒絕從命。他抗爭道：“寧願被陛下殺掉，我也不願屈從於陛下，失信於江西百姓！”最後，他因拒不執行命令被殺，妻子也上吊而死。
先哲孔子早就提醒人們：“人而無信，不知其可也。”“民無信不立。”唐代詩人李白有詩曰：“三杯吐然諾，五嶽倒為輕。”形容承諾的分量比大山還重。北宋神宗時的宰相王安石有詩曰：“一言為重百斤輕。”也是極言誠信的重要。
有一家私營企業的董事長，當初是個農民，家徒四壁，也沒有辦企業的經驗；可是，當他決定辦廠時大家都來幫助，鄰裏和朋友們毫不猶豫地借給他十幾萬元資金，結果獲得了成功。有人不明白，當初人們為什麼會借錢給這個沒有償還能力的人，事情原來是這樣的：
還是在人民公社的時候，他和一位工友打賭，賭注是誰輸了誰就挑走村中曬穀場上一大堆石頭。結果他輸了，他便去挑穀場上那堆成像山一樣的石頭。和他打賭的人對他說：“這是開玩笑，千萬不要當真。”但他說既然打賭，就得算數。他斷斷續續地挑了三個月，空出了一大片地，他在空地上種了幾棵桃樹，後來桃樹每年都會結滿果實。人們在品嚐甜美桃子的同時，無不讚美他是一個說話算數的人。所以大家把錢借給這樣的人，還有什麼不放心的嗎？
還有一個故事：
春秋時期，晉文公有一次率領軍隊攻打原城，他與全軍將士約定隻打十天，十天打不下來就撤兵。於是每個人隻帶了十天的口糧就出發了。到了原城，雖然全軍將士奮勇作戰，但由於原城人頑強抵抗，故而一直過了十天原城還沒有被攻破。於是，晉文公下令收兵回國。
這時，有一個從原城出來的人見到晉文公說：“原城裏的糧食快吃完了，士兵也沒有力氣作戰了，他們最多隻能再堅持三天。”群臣也都向晉文公進諫說：“我們還是再堅持一下吧，再過三天我們就可以得到一個原城了。”晉文公說：“我和將士們約定好隻打十天，現在已經十天了，如果我不撤兵，那我就失信了。得到了一個原城卻失去了信用，這是很不值得的，我不能這樣做。”於是收兵而回。
原城人聽說了這件事，都說：“哪有君主像他那樣守信用的，我們為什麼不歸順他呢？”於是原城人歸降了晉文公。衛國人聽說了這件事，也說：“能有個君主像他那樣守信用，我們為什麼不歸順他呢？”於是衛國人也歸順了晉文公。
其實，好的管理者，常有許多共同的優點，其中很顯著的一點便是在任何時候都誠實守信，遵規守約。他們常常遵循這樣的原則：要麼輕易不與員工相約，要麼就要信守諾言，竭盡全力去辦。管理者在管理工作中必須銘記：說出去的話就像潑出去的水，無法收回。
但是有的管理者卻偏偏愛許諾，卻不珍惜這一諾千金的價值。由於過分相信自己的實力，所以許多事情不假思索地答應給員工：“……我可以幫你這樣做。”而後卻往往又辦不到，如此，很容易在員工的心目中留下一個“不守信用”的印象，這實在是管理者應避免的。
管理者的命令不是聖旨，但承諾卻有沉甸甸的分量，對於不能實現的諾言，最好今天就讓員工失望，不要等到騙取了員工們的積極性後的明天再讓他們失望。人們推崇的是許下諾言並勇於承兌諾言的作風。一名成功的管理者，就應該是一位從不隨便亂開空頭支票，言出則必行的君子。隻要能夠說到做到，哪怕管理者的能力差一些，員工們也會信任他，主動維護他的形象的。