一個狼群之所以能在各種挑戰中生存和發展，是因為頭狼的帶頭作用。在競爭愈來愈激烈的今天，企業中的管理者必須在麵臨各種困境時，果斷決定，在困厄的環境中身先士卒，直麵難關，努力搏出一席之地。隻有這樣，管理者的堅定沉著的精神才能傳達給員工，使大家都有麵對挑戰的勇氣，推動企業的發展。正是因為有了領導者身先士卒，以身作則的榜樣作用，才能使下屬受到激勵，得到他們的支持。
自律才能成為好榜樣
作為一名管理者，應該清楚知道上行下效的道理，你的行為方式對整個企業的建設非常重要。如果你是一隻老虎，即便你帶領的是一個羊群，也能把他們變成虎；但如果你隻是隻羊，縱使你帶領的是一群老虎，也會把這群虎變成羊。
企業是需要英雄式的楷模人物的，作為企業的管理者，你不能坐等員工成為他們自己的英雄，你必須讓自己成為這樣的人物，用自己的行動為他們做出榜樣。作為企業的管理者，你如果不能自律，就無法以德服人、以理管人，無法取得員工的信賴和認可，那將必敗無疑。
論語中的一句話“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”很好地闡明了這個觀點，所謂正人必先正己，管理者要求別人做的，自己必須首先做到，禁止別人做的，自己也應堅決不做。否則，連你自己都做不到或不願做的，又怎麼要求別人去做到呢？
企業是一個整體，員工都在聽著管理者怎麼說，但他們更看重你是怎麼做的。管理者隻有嚴格要求自己，帶頭起表率作用，把“照我說的做”變為“照我做的做”，才具有說服力，才能增強自己的凝聚力。
國際電報電話公司的赫拉爾德-格尼恩就是這樣一個管理者。所有員工都能看到他像任何一個員工一樣兢兢業業地做事。格尼恩每天工作12～16個小時，經常在歐洲和美洲間不停地飛來飛去，每個周末他都會把巨大的公文包帶回家——裏麵裝滿了要做的工作和要看的文件。
在格尼恩看來，他這麼做完全是為了把自己的工作做得盡善盡美，因為隻有這樣努力，才能讓自己對自己的工作成果滿意。正是他的這種做法無形中給員工樹立了一個努力工作的榜樣。在他的帶領下，公司裏的許多人都像他一樣把工作帶回家。國際電報電話公司的員工們認為，他們的管理者可以從高高在上的管理階層走了下來，與員工們打成一片，這在某種程度上為整個公司的員工的工作表現建立了一個標準。
一名管理者，既是組織的領導者，同時又是行為的示範引導者，你的所作所為必將成為員工的模仿對象。在這種情況下，你必須讓自己的行動成為眾人的榜樣，認真工作，吃苦在先，享受在後。這樣，在你不聲不響的榜樣作用下，員工自然就會被你感化。可以說，管理者的榜樣作用是有巨大的感染力和影響力的，這是一種無聲的命令、最好的示範，對員工的行動也是一種極大的激勵。
喊破嗓子不如做出樣子
有什麼樣的榜樣，就有什麼樣的效仿者。管理者隻有率先垂範，以身作則，下屬才會向你看齊。“己所不欲，勿施於人”，連自己都辦不到的事情，要求別人去做，未免不近情理。
春秋時期，晉國趙簡子率軍攻打近鄰衛國，很快包圍了衛國的都城。在晉國的強攻麵前，衛國城中百姓頑強抵抗，戰鬥十分激烈。衛國城中守軍不停地向城外晉軍射箭和擲石塊，趙簡子撐著一把巨大的皮盾，自己躲在盾的後麵，用戰鼓指揮將士攻城。
晉軍士兵個個畏縮不前，趙簡子很生氣，他沮喪地將鼓棰擲在地上說：“沒有想到昔日一往無前的晉國雄兵今天會沒落到這種程度。”
看到這種情形，謀士獨自過來開導趙簡子說：“主公，要說有錯，錯應在您才對。不能埋怨我們晉國的三軍將士。憶往昔我晉先主獻公吞並17國，征服國家38個，打了12次勝仗，難道不是靠的這些晉國軍隊嗎？獻公去世，惠公即位，對國民橫征暴斂，縱情聲色，導致國力衰弱，強敵乘虛侵入我國，泰國鐵蹄如入無人之境，直抵國都近郊，不也是晉國軍隊團結人民打退了侵略者嗎？文公繼位以後，國威複振，一戰而取衛國之鄴地，城濮之戰，連敗楚軍，遂成霸業，用的不也是晉國軍隊嗎？主公今天為何怨我們晉軍士氣衰微呢？現在的主要問題是您做得不夠好，而不是將士們的士氣不振。”
趙簡子聽了心裏很慚愧，立刻扔了大盾，操起兵器，大聲一呼，衝鋒在前，將士很受鼓舞，人人奮勇爭先，最後終於攻下了衛城。
開始趙簡子躲在大盾後麵時，士氣低落，而當他奮不顧身、衝鋒在前時，士氣頓時高漲，最後取得了戰鬥的勝利。看來管理者躲在背後喊破嗓子，也不如以身作則，以此來調動團隊成員的積極性。
解放戰爭期間，解放軍用小米加步槍打敗了機械化裝備的國民黨軍隊，原因當然是多方麵的，但有一條卻值得一提，那就是在關鍵時刻，解放軍的指揮員總是喊：“同誌們，跟我衝。”而國民黨的指揮員總是喊：“兄弟們，給我衝。”一個是“跟我衝”，一個是“給我衝”。一字之差，結果卻截然不同。
管理者的行為本身就是一把尺子，下屬就是用這把尺子來量度自己的。比如說要求公司的職員遵守時間，經理首先要做出榜樣；要求下屬對自己的行為負責，老板也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。隻有以身作則的管理者，才能調動其下屬的自覺性，並影響他們朝著良性的方向發展。屬於管理者自己做不到的事，就不要要求下屬去做；要求下屬去掉壞毛病，就要首先自己去掉壞習慣。
培養良好的自律性、成為下屬職員的表率，管理者最好能參照以下幾點建議身體力行：
（1）樂於接受監督
麥當勞公司曾一度出現嚴重虧損，公司總裁親自到各公司、各部門檢查工作，發現了各公司部門的經理都習慣於坐在高靠背椅上指手劃腳。於是他向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理坐的椅背鋸掉，以此促使經理深入現場發現問題，這一招競使麥當勞公司經營狀況獲得了極大的轉機。因為老板和職員們同乘著公司這一條船，隻有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。
（2）要保持清廉儉樸
作為管理者，應該清楚你的節儉行為，不管大小，都具有很強的導向作用。管理者的言行舉止是下屬關注的中心和摹仿的樣板。
王永慶在台灣地區是個家喻戶曉的人物，他是台灣台塑集團的董事長，他曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的也是這樣做的。在台塑內部，一個裝文件的信封他可以連續使用30次，洗手用的香皂用到最後他總是把剩下的一小塊貼到一塊新的香皂上以免浪費。台塑集團的高層管理人員都沒有專用的汽車，午飯也是和員工一起在集體食堂吃。在王永慶率先垂範的帶動下，公司上下形成了儉樸務實的作風。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”
由此可見，想成為一個卓越的管理者是相當不容易的，清廉儉樸這一點，你應該努力做到。
（3）要戒掉你的不良嗜好
不少管理者總有抽煙、嗜酒的不良嗜好，這些東西給我們身心健康帶來的害處就不必說了。單從對管理者個人素質和表率作用所產生的不良影響上說，就應該戒掉煙酒，譬如現在大中城市都在普及戒煙，國家特別規定了戒煙日，如果自己還整天泡在煙霧中，將怎樣對下屬下達“戒煙令”呢？
“上有好者，下必甚焉。”因此，有什麼樣的上司，自然會有什麼樣的下屬，為避免下屬有樣學樣，身為管理者的你，最好時常省察一下自己有什麼壞習慣，及早戒掉。
主動承擔責任
脆弱的管理者總是把承認錯誤視為軟弱的象征，因為這會讓他們感到難堪，擔心會在員工、同事以及老板眼中喪失信用；他們也害怕會因此而影響晉升，影響績效；他們更害怕自己的錯誤會被人揭露，使自己出盡洋相。
其實，一個聰明的管理者應該認識到，主動承擔責任，承認錯誤不但不會影響你的形象、信譽，相反這種勇氣更會使你倍受員工的尊重。公司裏的每一個人也都會以你為榜樣，對自己的工作負責，對自己的錯誤負責。
鬆下公司的一位員工有一次就因為經驗欠缺而使一筆貨款難以回收，鬆下幸之助對此勃然大怒，並在公司的全體大會上狠狠批評了他。但是，等鬆下幸之助氣消之後，卻為自己的過激行為感到深深的不安。因為那筆貨款發放單上他也簽了字，那個被批評的員工隻是沒把好審核關而已，這樣看來，自己也應負有很大的責任，而不該這麼嚴厲的批評下屬。想通了這些之後，鬆下馬上打電話給那位員工，向他誠懇地道歉，員工也接受了他的道歉。巧合的是，那天正趕上這位員工喬遷新居，鬆下便親自登門祝賀，還動手幫他搬家具，忙得滿頭大汗，此舉也讓員工深受感動。
事情並沒有就此結束，一年之後的這一天，這位被批評的員工又收到了鬆下幸之助寄來的一張明信片，他在上麵寫下這樣一行字：讓我們忘掉那可惡的一天吧，去重新迎接新一天的到來。這位員工看了鬆下的親筆信，幾乎熱淚盈眶，從此以後他對鬆下公司更加忠心耿耿。
管理者不是神，不可能不犯錯，但至少你應做一個敢於負責的人，勇於承認自己的錯誤。管理者應該是員工的模範和榜樣，你不隻是要做成功的模範，同時還要成為勇於承擔責任，承認錯誤的模範。隻有這樣，你才能真正贏得員工的尊重和信服。
每一位企業管理者都試圖找出一種適合任何情境的管理方式，這是一種極富誘惑力的做法。可是，我要告訴你的是並沒有什麼理想的管理風格，管理者需要做的就是通過不斷調整自身來適應不同情境。
大多數管理者依靠指導型和支持型的管理方式，指導型的管理者通常讓員工知道自己對他們的期望，對他們規定工作的時間進度，並給予對方如何完成工作的具體建議。而支持型管理者非常友好，他們關注員工的各種需要，在必要時給予幫助。
至於這兩種管理風格哪種更有效，則要取決於具體情境和員工的特性等因素。如果你管理的一名經驗豐富，能力很強的員工，對其就最好使用支持型的管理方式，因為他很有可能認為指導型的方式是一種對他的蔑視，通常這類型的員工已經對自己的工作足夠了解，他需要的隻是鼓勵和支持，而不是別人告訴他該怎麼做；相反，如果員工能力不足，管理者就必須盡可能具體地給予他指導和說明。
除此以外，還有大量潛在的因素影響著管理者的管理方式，如管理者和員工之間的關係，群體規範、組織文化、員工對領導的期望，以及管理者所擁有的權力，管理的有效性等等。
而從中找出一種最適合的管理方式，則取決於管理者能在多大程度上找出這些問題，並彌補自身的不足。
以身作則勝過一切說教
《論語》中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”管理者要主動與員工之間確立各種關係，也要為員工的行為定好基調。如果管理者對客戶魯莽無理或說三道四，那麼員工也會如此。反之，如果管理者對員工與客戶公平、尊重，這同樣會在你的員工身上得到體現。俗話說“打鐵先要自身硬”，這是最淺顯的道理，也是管好員工最簡單最有效的辦法。
辛公義是隋朝人，有一年，因軍功被調任岷州刺史。岷州地區生活落後，人們得了疾病往往不知如何醫治，所以家裏如果有人生病，不管病情如何，全家人都會立即避開他。因此，得了病的人就隻好聽天由命了。作為一州刺史，辛公義對此深感憂慮，他決定改變這種惡俗。
他派人巡視岷州各地，發現患有疾病的人，立即抬到官府，安排在專門設置的地方進行醫治。有時候，正逢暑夏，容易發生瘟疫，抬來的病人會增加到幾百人，府堂的門廊內外都擠滿了。辛公義就親自安置一張床，一天到晚守在病人的中間，忙著護理病人。他還把所得的俸祿都拿來買藥，請醫生給病人治病，還親自勸病人多吃飯、多喝水。直到病人痊愈，他才把病人的親戚朋友召來，並勸告他們說：“生死由命，與看護病人沒有什麼關係。過去你們拋棄了病人，所以病人大多都白白死去。如今，我把病人聚在這裏，和他們一起吃住，如果說會因傳染上疾病而死去，我怎麼現在還安然無恙呢？再說，即使傳染上疾病，也能治愈，何必要害怕得病呢？你們不應該將得病的親人無情地拋棄呀！”
聽了這樣一番訓斥，病人的親戚朋友都深感慚愧，他們向辛公義道謝後，便各自帶著親人回家了。從此以後，岷州的百姓都彼此相親相愛，不照料病人的惡俗最終被革除了，全州的百姓都尊敬地稱辛公義為“慈母”。
在現實生活中，管理者總是員工目光的焦點。但是，振臂一呼，應者雲集的感召力絕不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的隻是職權威懾的空殼。也就是說，是追隨者成就了管理者。追隨者的培養，要從管理者自身做起，凡事以身作則，養成良好的工作習慣和道德修養。你這樣做了，你的追隨者群體就會自然而然地形成。
企業管理者，都非常希望有一支高素質的員工隊伍。但反過來，員工們更希望自己的領導能像個領導，是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，員工們才會感到有奔頭，死心塌地地跟著你。
有些管理者，疲疲遝遝，說話隨便，打起麻將來，一玩就是半夜，上班遲到早退，自以為獨霸一方，這樣的管理者誰會服呢？
“善為人者能自為，善治人者能自治”。作為企業的管理者，不能自律，就無法以德服人、以力禦人，如果無法取得他人的信賴和認可，將必敗無疑。好的領導人必須懂得，要求下級和員工做到的事，自己必須首先做到。隻有嚴於律己的領導，才能調動員工的自覺性並影響他們朝著良性的方向發展。領導自己做不到的事，就不要要求員工去做。要求員工去掉壞毛病，首先自己就要去掉壞習慣。
據說，有一年夏啟（夏朝君主，禹之子）與同姓有扈氏大戰於甘澤，夏啟不能取勝，六卿大臣請求再戰。夏啟說：“不能再打了。我的地盤已不小，我的子民也不少，卻不能取勝，這是由於我的修養不夠、教化不好造成的。”從此以後，夏啟睡覺時不鋪雙層席子，吃飯不要第二樣菜，不再聽琴瑟之音，不再聞鍾鼓之聲，不再接近女色，而注意尊敬長者，親近宗族，尊重和任用品德高尚和有才能的人。過了一年，天下大治，沒動一兵一卒，有扈氏便主動歸順。
要成為一個好的管理者，首先要管好自己，為員工們樹立一個良好的榜樣。言教再多也不如身教有效。行為有時比語言更重要，領導的力量，很多往往不是由語言，而是由行為動作體現出來的，聰明的管理者尤其如此。在一個組織裏，領袖當然是眾人的榜樣，你的言行舉止都看在眾人的眼裏，隻要懂得以身作則來影響員工，管理起來就會得心應手了。
樹立光輝的道德形象
2005年初，爆出美國波音公司總裁兼首席執行官哈裏-斯通西弗與一名女高級管理人員有著不正當性關係，哈裏-斯通西弗被迫於當年3月7日宣布辭職，足見道德標準在現代公司經營中的重要性日益突出。