但是，精誠所至，金石為開。奇跡出現了：家庭主婦們、小商小販們、學生們爭先到“十信”來辦理“幸福存款”，“十信”的門口竟然排起了存款的長隊，而且勢頭長盛不衰。沒過多久，“十信”即名揚台北市，存款額與日俱增。
邁出了成功的第一步，蔡萬春信心倍增。“不能跟在別人後麵走，一定要獨辟蹊徑！”蔡萬春經過仔細的觀察分析，又發現了一個大銀行沒有涉足的市場——夜市。隨著市場的繁榮，燈火輝煌的夜市不比“白市”遜色多少，而銀行是不在夜晚營業的。蔡萬春大膽推出夜間營業，台北市的各個階層一致拍掌叫好，許多商家專門為夜市在“十信”開戶，“十信”譽滿台北。
就這樣，“十信”彙涓涓細流以成大海，很快發展成為一個擁有17家分社、10萬社員、存款額達170億新台幣的大社，列台灣信用合作社之首。
資金雄厚了，蔡萬春又有了新的高招。1962年，蔡萬春訪問日本。日本鬧市區的一座又一座金融業的高樓大廈給他留下了深刻的印象，他覺得這些雄偉壯觀的大廈不僅令人難忘，更給人一種堅實感、信任感。回到台北，蔡萬春就不惜重金在繁華地段建起一幢幢高樓大廈。原先譏笑過蔡萬春的金融界同行又笑了。但是，他們還來不及將唇邊的笑容收斂起來，就瞪大了眼睛：“十信”的營業額呈直線上升，原先屬於他們的那些客戶，也一個一個地跑到“十信”去了。
一個小小創新，就可以在激烈的競爭中得以勝出，總是因循守舊地圍著一個傳統的模式轉，是很難做到這一點的。因此，創新的意識，不能忽視。
創新其實是一種競爭心態，將這種心態擺在你的行為模式裏，時時有著創新的意識，那麼你就會隨時都有一種尋找創新機會的心理反應，就有了創新的敏銳觀察力，就會隨時發現可以創新的基點。這樣，就不會讓能體現創新的機會從你的眼皮底下溜走。
有了創新思想，在同一個競爭體製下，你就有可能匠心獨具，超前勝出，取得競爭優勢。
在一個全國性的酒類博覽會上，很多的國內知名品牌廠家蜂擁而至，一家名不見經傳的小廠也想去占一席之地。但由於場麵之大，遠超出酒廠領導的預測，小酒廠的產品和參展人員被擠在一個小角落裏，雖然產品是運用傳統工藝精心釀製的佳品，但從包裝外觀和廣告宣傳上，都很難讓經銷商認可。直到博覽會將近尾聲，小酒廠的產品依然無人問津，一無所獲，廠長為此一愁莫展。
這時供銷科的科長突然來了靈感，對廠長說：“讓我來試一下。”隻見科長取兩瓶酒裝在一個網袋裏就往大廳中心走去，這一舉動使得廠長莫名其妙。
隻見這位科長走到大廳中央人員稠密的地方，突然一不小心，將兩瓶酒掉在地上，酒瓶應聲而碎，頓時大廳內酒香四溢。可以想見，到這個博覽會參展和訂貨的都是些品酒專家，當時很多人就從這飄散的酒香中得出了定論——這肯定是好酒。就憑這酒香，小廠兩年生產的產品，在一個多小時內被訂購一空。由於廠長說暫時不想擴大生產規模，以保證產品質量，使得很多經銷商隻有望灑興歎的份了。
從此，小廠的品牌，一舉成名，產品供不應求。這位科長的舉動可謂是出其不意的創新的推銷方式，要以正常的行為方式在強手如林的商界中搶占一塊市場，談何容易。可這位科長的超常規舉動就能把這個無名小廠推上浪峰，這個金子般尊貴的創意成就了小酒廠的輝煌，可見創意和創新的力量。
5．老套路會把生意做死，新辦法能把生意做活
當一件事情的發展陷入空前的絕境時，一些人會袖手旁觀，一些人會束手無策，隻有很少的一部分人能挺身而出，以創新思維贏得柳暗花明的境界，這種人無疑是最優秀的，也是最傑出的。
北京獲得2008年奧運會舉辦權，舉國歡慶，成了全世界華人的驕傲，因為舉辦奧運會是一個“香餑餑”，一塊“肥肉”！可是在上個世紀後半期，舉辦奧運會卻是讓人“恐怖”的事，奧運會舉辦權成了人所周知的雞肋。
1972年，第20屆奧運會在聯邦德國的慕尼黑舉行，最後欠下了36億美元的債務，很久都沒有還清；1976年，第21屆奧運會在加拿大的蒙特利爾舉行，最後虧損了十多億美元之巨，成了當地政府的一個大包袱。直到今天，蒙特利爾人還在繳納“奧運特別稅”；1980年第22屆奧運會在蘇聯的莫斯科舉行，蘇聯的確財大氣粗，比上兩屆舉辦城市耗費的資金更多，一共花掉了90多億美元，造成了空前的虧損。
麵對這種情況，1984年的奧運會幾乎到了無人問津的地步，還是美國的洛杉磯看到沒有人敢拿這個燙手的“山芋”，就以惟一申辦城市“獲此殊榮”，企圖通過這種方式來顯示其泱泱大國的實力。可是等拿到了舉辦奧運會的權利之後不久，美國政府就公開宣布對本屆奧運會不給予經濟上的支持，接著洛杉磯市政府也說，不反對舉辦奧運會，但是舉辦奧運會不能花市政府的一分一厘……
誰能夠出來挽救這場危機呢？最後是傑出商人彼得·尤伯羅斯化解了這場危機，並讓舉辦奧運會成為新的生產力大幅度拉動了經濟的增長。那麼彼得·尤伯羅斯是何許人呢？
1937年，彼得·尤伯羅斯出生在美國伊利諾斯州文斯頓的一個房地產主家庭。大學畢業後在奧克蘭機場工作，後來又到夏威夷聯合航空公司任職，半年後擔任洛杉磯航空服務公司副總經理。1972年，他收購了福梅斯特旅遊服務公司，改行經營旅遊服務行業。1974年，他創辦了第一旅遊服務公司，經過短短四年的努力，他的公司就在全世界擁有了二百多個辦事處，手下員工1500多人，一躍成為北美的第三大旅遊公司，每年的收入達2億美元。他的這些業績不能說是驚天動地的，但是他非凡的管理才能由此可見一斑。彼得·尤伯羅斯因此擔起了這副重擔，擔任起了奧運會組委會主席一職。舉辦奧運會的難處是他始料不及的。一個堂堂的奧運會組委會，居然連一個銀行賬戶都沒有，他隻好自己拿出100美元，設立了一個銀行賬戶。他拿著別人給他的鑰匙去開組委會辦公室的門，可是手裏的鑰匙居然打不開門上的鎖。原來房地產商在最後簽約的時候，受到了一些反對舉辦奧運會的人的影響把房子賣給了其他人。事已至此，尤伯羅斯隻好臨時租用房子——在一個由廠房改建的建築物裏開始辦公。好歹有了個落腳的地方，尤伯羅斯便開始了他堪稱經典的經營妙招，下出了驚人的三招妙棋：
第一招：拍賣電視轉播權。
彼得·尤伯羅斯是這樣分析的：全世界有幾十億人，對體育沒有興趣的人恐怕找不到幾個。很多人不惜花掉多年積蓄，不遠萬裏去異國他鄉觀看體育比賽。但是更多的人是通過電視來觀看體育比賽的。因此，事實證明，在奧運會期間，電視成了他們不可缺少的“精神食糧”。很顯然，電視收視率的大大提高，廣告公司也因此大發其財。彼得·尤伯羅斯看準了，這就是舉辦奧運會的第一桶金子。他決定拍賣奧運會電視轉播權！這在奧運會的曆史上可是破天荒的。要拍賣就要有一個價格，於是有人就向他提出最高拍賣價格1．5億美元。
尤伯羅斯微微一笑：“這個數字太保守了！”
他周圍的人都認為，1．5億美元都已經是天文數字了，那些嗜錢如命的生意人能夠拿出這樣一大筆錢就已經不錯了。大家都用懷疑的眼光看著他，覺得他的胃口也太大了。精明的尤伯羅斯早就看出了這一點，不過隻是微微一笑，沒有做過多的解釋。他知道，這一仗關係重大。於是，他決定親自出馬，來到了美國最大的兩家廣播公司進行遊說，一家是美國廣播公司（ABC），一家是全國廣播公司（NBC）。同時，他又策劃了幾家公司參與競爭。一時間報價不斷上升，出乎人們的意料，就這一筆電視轉播權的拍賣就獲得資金2．8億美元。真可以說是旗開得勝！
第二招：拉讚助單位。
在奧運會上，不僅是運動員之間的激烈競爭，還是各個大企業之間的競爭，因為很多大企業都企圖通過奧運會宣傳自己的產品。從某種程度上說，這種競爭常常會超出運動場上的競爭。
為了獲得更多的資金，尤伯羅斯想方設法加劇這種競爭，於是奧運會組委會做出了這樣的規定：
本屆奧運會隻接受30家讚助商，每一個行業選擇一家，每家至少讚助400萬美元，讚助者可以取得在本屆奧運會上獲得某項產品的專賣權。魚餌放出去之後，各家大企業都紛紛抬高自己的讚助金，希望在奧運會上取得一席之地。在飲料行業中，可口可樂與百事可樂兩家競爭得異常激烈。在1980年的冬季奧運會上，百事可樂獲得了讚助權，出盡了風頭，此後百事可樂銷量不斷上升，嚐到了甜頭。可口可樂對此耿耿於懷，一定要奪取洛杉磯奧運會的飲料專賣權。他們采取的戰術是先發製人，一開口就喊出了1250萬美元的讚助標碼。百事可樂根本沒有這個心理準備，眼巴巴地看著別人拿走了奧運會的專賣權。
照片膠卷行業比較具有戲劇性。在美國，乃至在全世界，柯達公司都認為自己是“老大”，擺出“大哥”的架子，與組委會討價還價，不願意出400萬美元的高價，拖了半年的時間也沒有達成協議。日本的富士公司乘虛而入，拿出了700萬美元的讚助費買下了奧運會的膠卷專賣權。消息傳出之後，柯達公司十分後悔，把廣告部主任給撤了。
不用細細敘述。經過多家公司的激烈競爭，尤伯羅斯獲得了385億美元的讚助費。他的這一招的確比較凶狠：1980年的冬季奧運會的讚助商是381家，總共籌集到了900萬美元。
第三招：“賣東西”。
尤伯羅斯的手中拿著奧運會的大旗，在各個環節都“逼”著億萬富翁、千萬富翁、百萬富翁及有錢的人掏腰包。火炬傳遞是奧運會的一個傳統項目，每次奧運會都要把火炬從希臘的奧林匹克村傳遞到主辦國和主辦城市。1984年美國洛杉磯奧運會的傳遞路線是：用飛機把奧運火種從希臘運到美國的紐約，然後再進行地麵傳遞，蜿蜒繞行美國的32個州和哥倫比亞特區，沿途要經過41個城市和將近1000個城鎮，全程長達15000公裏，最後傳到主辦城市洛杉磯，在開幕式上點燃火炬。尤伯羅斯為首的奧運會組委會規定：凡是參加火炬接力的人，每個人要交3000美元。很多人都認為，參加奧運會火炬接力傳遞是一件人生難逢的事情，拿3000美元參加火炬接力——“值”。就是這一項，他就又籌集了3000萬美元。奧運會組委會規定：凡是願意讚助25000美元的人，可以保證在奧運會期間每天獲得兩人最佳看台的座位，這就是1984年美國洛杉磯奧運會的“讚助人票”。
奧運會組委會規定：每個廠家必須讚助50萬美元才能到奧運會做生意，結果有50家雜貨店或廢品公司也出了50萬美元的讚助費，獲得了在奧運會上做生意的權利。組委會還製作了各種紀念品、紀念幣等，到處高價出售……
尤伯羅斯就是憑著手中的指揮棒，使全世界的富翁都為奧運會出錢，他則不斷地把錢掃進奧運會組委會的腰包裏……
現在我們來看洛杉磯奧運會的結果：美國政府和洛杉磯市政府沒有掏一分錢，最後盈利25億美元，創造了一個世界奇跡。從此，奧運會的舉辦權成了各個國家爭奪的對象，競爭越來越激烈。尤伯羅斯幾乎就是憑著自己絕妙的創意和手腕，將雞肋似的奧運會變成了香餑餑，體現了一位商人的精明和創意，成為了商界的一大經典傳奇。
6．逆向思維是創新的最大特質
如今的時代，競爭愈來愈趨於殘酷，一個人若真想做一番事業，要為自己爭得一席之地，就必須運用智慧在思維上大做文章，敢於創新思維。而逆向思維就是突破事業瓶頸，走出創業之路，締造輝煌業績的必然方式。
瑞士一位傑出的企業家在總結自己幾年的經營經驗時，不無感慨地說：“市場上，惟一不變的規律，就是市場處在永遠變化之中。”企業要在不斷變化的市場環境中求得生存與發展，惟一的出路就是不斷創新。創新的思維方法有很多，逆向思維就是主要的一種。
作為現代創造性思維方式的一種，逆向思維的特點在於改變常態思維的軌跡，用新的觀點、新的角度和新的方式研究和處理問題，以求產生新的思想。
運用逆向思維，最大的敵人是管理者或技術創新人員自己的思維定勢和解決問題的模式已經固化，很難改變，總是按照原有的舊套路解決各種管理問題和技術問題，從上到下，從技術人員到操作工人，輕車熟路，與人們的惰性一拍即合；因為用舊套路解決管理問題和技術問題，人人駕輕就熟，沒有風險不說，就是出了問題也可以把責任推到方法本身。所以，運用逆向思維進行創新，首先要戰勝自己。
日本豐田公司的精細生產方式就是典型的一例。在汽車的生產管理中，他們遇到的最大問題是產品產量如何與市場需求量相吻合，再就是在生產過程中零部件的“過量生產問題”。因為傳統的汽車生產方式，都是把零部件加工作為“起點”，前道工序完成後把產品送到後道工序去，一直到總裝配線這個“終點”。其結果是前道工序不知道後道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使後道工序成為中間倉庫，從而加大了生產成本，形成“過量生產”的浪費。如果按照一般人的思維模式解決這類問題，一定是加大市場信息的準確性，加大管理工作中“計劃管理”這一環節的精確性。而豐田汽車公司解決這些問題卻成功運用了逆向思維和係統思維的方法。其中的關鍵是徹底改變傳統的工藝流程。
豐田公司的副總經理大野先生打破常規，勇敢地采取了“倒著幹”的辦法，變“終點”為“起點”。即後道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最後一道工序總裝配線，市場營銷部門隻要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線就可以按計劃到前道工序領取各種零部件。這樣就使製造工序從後到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的市場需要。既使產品適應了市場，又能將管理工時和生產成本減少到最低限度。不用實地考察，從中我們也能領悟到這一創新工作的難度。傑出人士大野先生的成功就在於戰勝自我，適應市場，而不是去適應原有的思維方式與管理模式。
運用逆向思維進行創新，還要克服“隨大流”跟風走的思想方法和工作方法。仔細觀察我國的市場，人們不難發現，不少企業缺乏創新，從產品開發到市場營銷都存在不同程度的“跟風”現象。生產電視賺錢，都一窩蜂去搞電視生產線；生產VCD時髦就大量引進VCD生產線；人家搞豪華包裝，自己也不惜血本豪華起來；人家當標王出了名，自己也花巨資去稱王稱霸。實際上，如果看人家“進一步”前途光明的話，運用逆向思維，我們“退一步”也可以海闊天空。
河北一家清潔劑廠家的經曆可以使我們大開眼界。在日常生活中，清除廚房油汙是一件叫人撓頭的事情：黏糊糊的油汙，布擦不掉，水洗不淨。於是各種各樣的專用清洗劑應運而生，什麼去油靈、除油淨，有液體的，有粉狀的，著實叫人眼花繚亂。仔細看，這些企業的產品無不體現一個“洗”字，就是絞盡腦汁把油汙清洗下去。河北某廠沿著去汙的思路來解決這一問題，他們從化妝品的麵膜中得到啟發，變給廚房用具“洗澡”為“穿衣”。它的產品沒有任何去汙功能，而是在“防汙”上打主意。隻要將其均勻地塗在廚房器具的表麵，20分鍾後便形成一層透明的防護膜，等到油汙積到一定程度，一撕即掉，就像化妝用的麵膜。這比起為廚具“洗澡”更省力。上市後，一炮打響。
運用逆向思維解決事業困境的事例舉不勝舉。這些事例告訴我們，如果鍋燒開了要止沸，往鍋裏加水是一招兒，從灶裏抽出柴火同樣是一條路。“揚湯止沸”與“釜底抽薪”有異曲同工之妙。麵對激烈的市場競爭，那種一條道兒走到黑的思維方式，那種不撞南牆不回頭的行為方式，是不可能成就一番大事業的。
7．奇思妙想——把梳子賣給和尚
人們在做事的時候選擇不同的方法，得到的結果往往是不同的，有時的差距甚至讓人驚訝。把梳子賣給和尚，運用不同的方法得出的不同結果會讓你詫異。
某公司招聘職員，為了能從眾多的應聘者中篩選出符合條件的員工，公司給求職者出了一道難度頗大的智力考題。
題目是：給你一批木梳，你如何盡量多地向和尚推銷？
要知道，出家人剃度為僧，頂上沒毛，木梳何用？應聘者或疑惑不解，或憤怒不已，或懷疑命題者神經錯亂。因此大多數人都非常不滿地拂袖而去，最後隻有3個人留了下來。
公司招考人員對這3個人說，這批木梳，任由自取，數量不限，各人分頭去推銷，銷得越多越好。一周為期，回來彙報銷售成果及銷售方法，公司將擇優錄取。
期限一到，3人都回來了。
A賣出1把。他彙報說：我到和尚廟向和尚們推銷木梳，遭到和尚們一番責罵，有個氣盛的年輕和尚還說我譏笑他們，追趕著要打，真是倒黴透了。幸好，下山路上遇上一位懶散的小和尚，小和尚歇在路旁，邊喘粗氣，邊使勁地撓那厚厚的頭皮。見我遞上一把木梳，他高興地接過去，很有興趣地在頭上扒拉起來，於是買了一把。此後又走了幾處和尚廟，卻處處都碰壁。
B賣了10把。他不無得意地介紹起自己的推銷辦法。他登上一座位於高山之巔的古廟。那裏香客很多，擠擠挨挨的，但長途的跋涉與山風的撩拂，把香客們的頭發都給吹亂了。他靈機一動，就跑到住持那裏說，香客一心禮佛，可山風一吹，頭發散亂，於佛不敬；如果在每個香案前放把木梳，讓善男信女們在拜佛前先梳理梳理鬢發，不是很好嗎？住持覺得有理，於是買了10把。