戰略決策要有大思路
還記得希臘傳說中的奧德修斯和阿伽門農嗎？阿伽門農率領希臘軍隊圍攻特洛伊城，10年未能攻破。奧德修斯接替阿伽門農後，向特洛伊人呈獻了一匹潛伏了希臘士兵的巨大木馬，希臘軍隊在一夜之間就取得了戰爭的勝利。小思路使戰爭陷入10年的僵局，而“木馬戰略”則是一個打破僵局的大思路。
做人要有遠大的理想和抱負，要有勇氣去探索和實踐未知的領域。做企業也是如此。領導者的思路決定著企業的出路，這不是一句空話，而是有其實際意義的。
2001年9月，牛根生高調製訂了一個未來“五年規劃”，將2006年的銷售目標鎖定為100億元。此議一出，輿論沸騰，大家都以為老牛又要搞大躍進。因為蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三季度也隻做到5億元左右的樣子。家底如此之薄，怎麼可能做到5年“放衛星”到100億，這個相當於中國乳業2000年總銷售收入的半壁江山啊！
最後的結論是，大家都很理性地認為這個目標“太誇張”。而牛根生卻力排眾議，他說：“這也是我當總裁‘膽子小’，如果換了別人當總裁，那可能就不是100億，而是200億！”在一片懷疑聲中，牛根生耐心地做董事們的工作，做高管們的工作，勉勉強強，大家通過了這個“五年規劃”。
然而到了2002年，當蒙牛銷售收入達到16．7億元的時候，大家才開始真正信服牛根生的眼光。到了2004年，蒙牛銷售收入已經躥升到了72．138億元。這時候，大家又仿佛覺得當初定的規劃“偏小”了。
還是在2001年的下半年，組建才兩年的蒙牛在自己的管理層組建了考察隊伍，他們的澳大利亞、新西蘭之行，點燃了打造全球樣板工廠的一個導火索。在新西蘭，管理層清晰地看到：是乳業支撐了這個國家。這更加堅定了他們早些時候提出的建設“中國乳都”的決心和野心。於是，一個偉大的夢想產生了：把由呼和浩特通向盛樂經濟園區的209國道兩側，變成一望無垠的“人工草原”。澳新之行後，蒙牛初步定下了建設“千噸工廠”的思路。
這在中國乳業中是史無前例的。做什麼？這是關鍵一步，如果實施得不好，就會造成浪費。幾經討論，最終方案定位於液體奶，同時，在“千噸工廠”思路的基礎上又明確了一條：我們要建的是“全球樣板工廠”。
到了1999年年底，蒙牛總部的“一期工程”竣工投入使用；2000年年底，“二期工程”投入使用；2002年年底，“三期工程”投入使用。全部工程均定位於“國內頂尖、國際領先”。其中“三期工程”，是目前全球放置生產線數量最多、日處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，引進世界上最先進的設備和技術，擁有全國乳品行業容量最大、自動化程度最高的立體智能倉庫，被國際著名牛奶設備製造商利樂公司稱為“全球樣板工廠”。
蒙牛乳業股份有限公司的三期建設項目工程總投資9．6億元，占地麵積16萬平方米。整體車間完全按照國際GMP和HACCP的標準進行設計和安裝，共放置20多條液體奶生產線，日處理鮮奶1000餘噸。該生產線采用的是目前世界上最先進的ALFAST標準化閃蒸係統，可以將牛奶脂肪含量精確到0．1以下，提高牛奶的乳固體含量，保證牛奶口感的均勻、穩定，不受季節影響。
“三期工程”中還包括擁有18000個貨位和可儲存14400噸牛奶的自動化立體智能倉庫。倉庫完全采用電腦自動化管理，所有貨物的入庫、調配與出庫均通過人機對話操控，實現無人化管理，隻要入庫貨物的資料輸入準確無誤，所有出庫貨物絕對遵循“先進先出”原則，準確到達指定位置。
在氣魄宏偉的大型智能化倉庫前，牛根生自豪地告訴利樂首席執行官耐克·謝雷伯爾：“這個倉庫有18000多個倉位，可容納14000噸牛奶，24小時智能化操控，不用人工。像這樣的倉庫，中國目前有五個，前四個都是放導彈的！”客人們聞言大笑。
“三期工程”的收奶係統也是目前國內智能化程度最高、設計最科學的，所有罐體上均設有液位傳感、溫度傳感等監控裝置，所產生的數據直接反饋到中控係統，由電腦自動識別進行操控。
吳邦國委員長對蒙牛的全球樣板工廠給予高度評價；認為它代表了中國乳業智能化、信息化的新水平。
蒙牛的迅速崛起帶動了內蒙古乳業的發展。雖然全國乳業生產普遍呈持續增長態勢，但內蒙古的增長速度卻比全國平均增速高出近6倍，鮮奶增長量已超過全國增量的1／10，這樣的速度在中國乳業史上聞所未聞。
很顯然，如果沒有當初的氣概和幾乎不可能實現的目標，蒙牛幾年來的資源配置結構就不可能那樣“大派”，那樣富有“吞吐性”——會不會蓋全球樣板工廠，會不會建國際示範牧場，會不會放眼華爾街攜手摩根，會不會開拓香港市場並最終上市——所有這一切，雖然不好作一般性的評述，但有一點可以肯定：“有準備的仗”和“沒準備的仗”，一定會是兩種完全不同的打法。
因此，有句話常常被蒙牛人掛在嘴上：“有信心不一定贏，但沒有信心一定會輸；有行動不一定贏，但沒有行動一定會輸。”而今天，蒙牛有理由再補上一句：有目標不一定贏，但沒有目標一定會輸。
蒙牛遠大的發展戰略可以從蒙牛的一些營銷策略中看出來，蒙牛的廣告定位從1999年就很清晰，所有的廣告，哪怕是5秒的廣告，後麵結尾的時候都是“蒙牛乳業”。這樣做主要是向消費者傳遞的信息是蒙牛就是專業做乳製品的一個企業，反映了蒙牛要做成百年乳品老店的戰略目標。
歸根到底，企業發展的戰略膽識對於企業未來的成長至關重要。
當你的企業確定了一個遙遠的目標並為之努力的時候，這時你的企業已經具有了一種無堅不摧的力量。但同時，若心中的目標很小，則收獲的希望也很小；若心中的目標很大，則收獲的希望會更大，不要顧忌專家們口中的“不可能”，放手去幹就是了，成功永遠屬於那些胸懷大誌的人的。隻要有信心，隻要不斷進取，即使表麵看起來不可能的事情，也會變得輕而易舉。
準確定位領導角色
領導角色，就是指領導者在領導活動中，按照所處的領導地位、身份相一致的權利規範和行為模式要求，扮演著的特定的人物角色。這就是說，領導角色要求領導者應該成為一個什麼樣的人。
它包括三層含義：一是領導角色是領導者社會地位、身份的外在表現。領導者所處的地位、身份不同，他們所扮演的領導角色是不同的。這是一個職位要求。二是領導角色是領導者權利、義務的規範和行為模式。不論處於哪一層次的領導者，組織都對他的權利、義務和行為規範有著特殊的規定。這是一種組織要求。三是領導角色是人們對處於特定地位的領導者的期待。就是說，人們期待領導者應該成為一個什麼樣的人。這是一種社會要求。
領導者要注意認清自己的角色性質，做到準確定位，避免角色錯位，從而實施正確的領導方法，提高領導藝術和工作成效。
（1）由“運動員”向“教練員”轉變。
領導職責的變化，要求領導者由“運動員”向“教練員”轉變。因為，領導的責任主要是出主意、用人。但是，我們有許多企業領導往往是事必躬親，什麼事情都是自己親自幹，對誰都不放心，這是典型的“運動員”式的領導方式。現代領導觀認為，領導應該是一名“教練員”，需要退居邊緣，實施具體指導，讓下屬自己去行動。
運動員與教練員的區別在於：運動員是靠自己成事；教練員是靠用人成事。所以，高明的領導者都懂得，領導是一門用人成事的藝術，即善於通過組織指導好下屬來實施領導。美國管理學家彼得·聖吉在《第五項修煉》一書中提出，21世紀領導的新角色是教師。基辛格就說過：“一個偉大的領導人必須是一個教育家，使遠見與人們熟悉的現實之間得到溝通。”
教師和教練員的職能是相通的。那麼，領導者要扮演好教師或教練員的角色，應該教會下屬什麼呢？一要培養下屬的責任心；二要教會下屬行動；三要鼓勵下屬創新。作為領導者，我們不要忘記自己是一個教育者，要學會由“運動員”的角色方式向“教練員”的角色方式的轉變。
（2）由“領頭羊”向“牧羊人”轉變。
領導拉動方式的變化，要求領導者由“領頭羊”向“牧羊人”轉變。因為，領導拉動的方式有兩種：個人拉動和組織拉動。個人拉動，主要是靠領導者的個人業績或精神來帶動他人前進，我們把這種領導者比喻為“領頭羊”。組織拉動，主要是靠組織形成的合力或慣力來帶動他人前進，我們將這種領導者比喻為“牧羊人”。
“領頭羊”與“牧羊人”的區別在於：領頭羊隻能在前麵起帶頭作用，至於後麵的羊願意不願意跟它走，它也無能為力；如果領導者隻充當“領頭羊”的角色，充其量當一個勞動模範，隻能發揮榜樣的作用，其力量是有限的。而“牧羊人”，身處羊群之外，能有效地控製整個隊伍的行動，能擔當起領導的重任，其作用是巨大的。
領導者是領導活動的主體，並不意味著總要位居行動中心，更不意味著領導者應大權獨攬，事必躬親。領導不是“領頭羊”——體力勞動者。領導者要大踏步往後退，退至後麵的視野開闊的高地，去指明方向。因此，高明的領導者是組織者，他們懂得通過經營一個組織來實現領導，而不是靠個人的單打獨鬥。
（3）由“船長”向“設計師”轉變。
領導者控製方式的變化，要求領導者由“船長”向“設計師”轉變。因為，領導控製的方式一般有兩種：一種是直接控製，一種是間接控製。船長是一船之長，他隻能在船上就事論事解決問題，所實施的控製方式是直接控製，其影響力是有限的；而設計師是在陸地上設計好可能出現的問題的解決方案，所實施的控製方式是間接控製，其影響力是巨大的。船長與設計師的根本區別就在於：船長是解決問題；設計師是避免問題。直接控製解決問題與間接控製避免問題，在領導效果上是完全不一樣的。
鄧小平之所以被世人稱頌為“總設計師”，就是因為他科學地設計了中國特色社會主義的宏偉藍圖，清晰地勾畫了中國“三步走”戰略，為中國的現代化建設及和平崛起鋪平了道路。21世紀的領導者首先應該是組織係統的設計師，其道理也正在這裏。
領導者如何才能成為一個高明的“設計師”呢？這就需要樹立避免問題的領導理念。領導者的主要任務是指引方向、規劃未來、掌控全局。作為一名領導者，能夠在事後解決問題固然可喜，但能夠在事前避免問題出現，才是領導者追求的最高境界。