大眾公司將班組視為生產第一線的“小分隊”。因此，規定每個將擔任領班師傅的工人，領班前必須先集中脫產到本企業培訓中心或企業指定的社會有關培訓點，完成500學時的培訓，才能取得領班資格。當上領班師傅後，他們還用100學時參加各種新知識、新技術的繼續深造。培訓內容由企業人才開發部門根據不同工種、不同崗位，自行確定。
大眾公司的這種“雙軌製”的徒工培訓和規範化的領班師傅培訓，造就了一支高水平的員工隊伍，確保了產品質量。
（2）從大學人廠抓起，嚴格挑選和培訓各級領導的接班人。大眾公司的領導和人員分董事會成員、一級經理、二級經理和部門經理四個層次，每個層次、每個崗位都有明確的職務標準和任職條件。任何人要提任相應職務，都必須按這些標準和條件，經過一定程序的嚴格挑選和考核。如擔任部門經理的人必須具有大學文化程度，年齡35歲以下，掌握德、英兩種語言；學技術的要懂管理，學管理的要懂技術，有五年以上專業工作經驗，有15～18個月在企業各部門輪換、實習等前提條件。為達到這些要求，公司人力資源部門分三步進行挑選和考核。一是對每年到企業工作的大學生進行“人才鑒定”，從中選拔大約30％的人作為重點培養對象。二是讓這些培養對象在3～5年內，用15～18個月的時間，輪流到公司的各重要業務部門和某一分廠工作，每個單位工作2～3個月不等。輪換期間，公司要為他們舉辦大眾曆史、產品開發、發展戰略等各種專題研討班，有的還派往國外學習。所去的部門企業負責人要給他們介紹情況，並對其在該部門的工作情況做出評價。三是在此基礎上，由工廠管理委員會、被考核人的上級主管領導和培訓教師組成考核小組，對他們進行幾天的嚴格考核。除考核基本知識外，主要考核領導能力、決策能力、創新能力、交際能力和進取精神等綜合素質。考試方法有筆試、口試、角色扮演、集體討論等。考試後，由考核小組集體討論做出詳細結論和使用建議，經上級批準、任命。這種從進入領導層開始就嚴格要求、嚴格考核的做法，既為個人以後的晉升和發展創造了良好的條件，也為企業領導群體素質的提高打下了堅實的基礎。
（3）采取靈活有效的方法進行上崗後的繼續教育。大眾公司的各級領導都把關心、培養下屬當做自己的責任，定期找下屬談話，並且對培訓的效果進行考察，並根據工作需要和個人條件分別作為晉升、調動或培訓的依據。下屬人員也把參加培訓看做上級對自己的關心和將來晉升的機會，因而，除上崗前培訓外，正常情況下每個員工每年都有一兩次學習機會。這種繼續教育的方式靈活多樣，有培訓班、專題報告、學術講演、案例研討和出國、出廠培訓等多種形式。時間也有長有短。培訓內容完全根據實際需要確定。對有共性的問題，舉辦專題研討班；而為完成某項任務，可進行幾個人甚至一個人的培訓。這種培訓和生產、工作緊密結合，以隨時補充新知識、掌握新的技術和管理方法，使員工的素質始終與生產的發展和競爭的需要相適應，從而保證了公司在競爭中立於不敗之地。
10．“惠普之道”
美國惠普是世界知名的高科技大型企業，被稱為“惠普之道”的獨特而有效的管理模式為商界所稱道。該公司聚集了大量的素質優秀而訓練良好的技術人才，是惠普最寶貴的財富，是其發展與競爭力的主要源泉。惠普能吸引、保留和激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發展機會，其中幫每位員工製訂令他們滿足的、有針對性的職業發展計劃，是其中的一個重要因素。
例如，該公司的科羅拉羅泉城分部就開發出一種職業發展自我管理的課程，要三個月才能學完。這門課程主要包含兩個環節：先是讓參加者用各種信度業經考驗的測試工具及其他手段進行個人特點的自我評估；然後將評估中的發現結合其工作環境，編製出每人自己的一份發展途徑圖來。
把自我評估當做職業發展規劃的第一步，當然不是什麼新生意。自我幫助的書籍泛濫成災已經多年了。不過這些書本身卻缺乏一種成功的要素，那就是在一種群體環境中所具有的感情支持，在這種環境裏大家可以共享激情與幹勁，並使之維持長久不衰。
（1）一份書麵的自我訪談記錄。給每位參加者發一份提綱，其中有11個問及他們自己情況的問題，要他們提供有關自己生活的資料，他們經曆過的轉折以及未來的設想，並讓他們在小組中互相討論。這篇自傳摘要體裁的文件將成為隨後的自我分析所依據的主要材料。
（2）一套“斯特朗—坎貝爾個人興趣調查問卷”，這份包含有325項問題的問卷填答後，就能據此確定他們對職業、專業領域、交往的人物類型等的喜惡傾向，為每人跟各種不同職業中成功人物的興趣進行比較提供依據。
（3）一份“奧爾波特——弗農——林賽價值觀問卷”。此問卷中列有的相互矛盾的多種價值觀，每個人需對之做出45種選擇，從而測定這些參加者對多種不同的關於理論、經濟、美學、社會、政治及宗教價值觀接受和同意的相對強度。
（4）一篇24小時活動日記，參加者要把一個工作日及一個非工作日全天的活動如實而無遺漏地記下來，用來對照其他來源所獲同類信息是否一致或相反。
（5）對另兩位“重要人物”（指跟他們的關係對自己有較重要意義的人）的訪談記錄。每位參加者要對自己的配偶、朋友、親戚、同事或其他重要人物中的兩個人，就自己的情況提出一些問題，看看這些旁觀者對自己的看法。這兩次訪談過程需要錄音。
（6）生活方式描述。每位參加者都要用文字、照片、圖或他們自己選擇的任何其他手段，把自己的生活方式描繪一番。
這項活動的關鍵之處就在於所用的方法是歸納式的而非演繹式的。一開始就讓每位參加者搞出有關自己的新資料來，而不是先從某些一般規律去推導出每人的具體情況。這個過程是從具體到一般，而不是從一般到具體。參加者觀察和分析了自己搞出的資料，再從中認識到一些一般性規律。他們先得把六種活動所獲資料，一種一種分批研究，分別得出初步結論，再把六種活動所得資料合為一體，進行分析研究。
每人都做好了自我評估後，部門經理們逐一采訪參加過此活動的下級，聽他們彙報自己選定的職業發展目標，並記錄下來，還要寫出目前在他們部門供職的這些人的情況與職位。這些信息便可供高層領導用來製訂總體人力資源規劃，確定所要求的技能，並擬定一個時間進度表。當公司未來需要的預測結果與每位學習參加者所定職業發展目標對照後相符時，部門經理就可據此幫助他的部下繪製出自己在本公司內發展升遷的路徑圖，標明每一升遷前應接受的培訓或應增加的經曆。每位員工的職業發展目標還得和績效目標與要求結合起來，供將來績效考評時用。部門經理要監測他的部下在職業發展方麵的進展，作為考績活動的一部分，並需負責對他們提供盡可能的幫助與支持。
11．職業培訓——外企的魅力所在
許多有才華的年輕人都希望到外企工作，除了外企有較高的薪酬以外，最吸引他們的要數外企的培訓政策了。
在中國的外企一般都非常重視培訓。他們認為培訓對提高企業的競爭力、對公司的長遠發展極為重要。通過培訓，他們把員工的崗位技能大步提高，並向員工灌輸企業文化等方麵的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。
外資企業在培訓上不惜重金，美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。
培訓與廣告、公關都是開辟市場的重要手段。康地飼料添加劑（北京）公司於1994年7月4-9日為來自湖南、江西的4名新銷售員進行培訓，主講人員14名，講授內容涉及人事規章、飼料專業知識、經濟糾紛與仲裁等。天津奧的斯電梯有限公司每年用於職工培訓的經費約300萬美元，並建立了有世界先進水平的職工培訓中心。
摩托羅拉公司規定，其雇員每年至少接受40個小時培訓，並於1993年6月在北京開辦了摩托羅拉大學，對我國內地、港、台雇員提供有關技術、基本技巧等各種科目的培訓。中方教員應聘合格後，先熟悉學員課程，繼而受指導教員培訓，再經過一個輔助教學階段，才取得教員證書。摩托羅拉中國電子有限公司北京分公司1993年還派了200多名中方雇員出國進行技術培訓。
外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到這樣的培訓機會有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓讚不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。
摩托羅拉菲律賓公司的員工平均每人每年要接受40個小時的培訓。西門子利多富信息係統馬來西亞有限公司的每一位員工每年有9天半的培訓時間，培訓費用為工資總額的8％，超過了馬來西亞4％的全國平均數。
美國在華的化學製品企業朗哈斯公司通過對員工的培訓，尤其是加大對管理和銷售員工的培訓投入，從而培養了團隊精神並提高了員工的技術水平。通過培訓，銷售人員較好地解決了由於成本增高而不得不提價100％的障礙。另外，這家合資企業在1994和1995年的人員流動率為零，這在中國和亞洲任何地方都是前所未有的。
12．員工培訓的有效方法
一個成功的經理會讓他屬下所有的員工，不論在哪一個階層，都能有係統的接受各種訓練。這不隻是因為他關心他們，而且也是因為這麼做是有經濟效益的，根據證據顯示，受過訓練的員工，表現得比那些未經訓練的同仁要傑出得多。那麼，又該怎樣對員工進行有效的培訓呢？具體來說，培訓員工有以下一些方法：
1．讓員工定期參加一些他們通常不參加的會議，如普通員工參加不熟悉的專業會議，會計師參加市場營銷和開發業務會等等，使每個員工都能得到一些有關其他同事工作的第一手資料，這將有助於開闊他們的眼界和心胸，增強互助協作精神；
2．在公司內或公司外組織“一個主意”俱樂部的活動，訓練員工的思維和觀察能力，養成動腦習慣；
3．行為模式訓練。即利用錄像機放映正確的行為表現，進行討論，明確正確的行為標準，進行人際關係相互促進方麵的訓練；
4．業務工作模擬訓練。即進行筆頭練習模擬，電子計算機模擬，學習和提高管理技能；
5．讓你的小組成員實地觀察你如何處理顧客批評，如何舉行正式報告會，怎樣到處走走看看等等，用你的風格去啟發他們，用你的素質去影響他們；
6．實行崗位輪換製度，即讓員工定期到本職以外的部門或工作崗位上任職，這種任命雖然是暫時的卻是真正的，也就是要求他們在任職期內要有看得見、摸得著的工作成果；
7．鼓勵人們登記入學，參加各種學校舉辦的繼續教育課程，參加公司內部的培訓課，並要確保不因為“離開本職工作學習”而使學習者蒙受任何間接的懲罰和損失；
8．舉辦由員工和公司管理者共同參加學習的課程和講座；
9．鼓勵員工積極爭取各種專業協會的成員資格；
10．鼓勵員工就自己的研究或工作項目在公司內外進行介紹或報告，尤其是向公司內其他部門和單位做介紹；
11．使人們樂於到各種臨時的跨部門專項工作小組去服務；
12．邀請本公司其他部門各級人員來與自己部門員工聚會，請他們談談需要給予哪些支持與合作，同時鼓勵他們邀請自己的人去訪問他們；
13．派出150名員工而不是2——3名代表花上整整10天時間去參觀某個行業展覽；
14．邀請本公司其他部門或外公司，如用戶公司或供應方公司的人到你所在的部門工作一段時間。
15．任務培訓。即在受訓人之間實行類似於“上司對下級評價”和“下級對上司評語的反應”等訓練，以增加人際關係的經驗；
16．新雇員訓練。即對新員工進行多方麵實際訓練，目的在於強調實習安全和掌握知識、技術，不在於生產數量的多少。
目前，國外正流行卡內基訓練，有人如此評價：“學會和掌握卡內基訓練，對你培訓有素的員工和新管理人員非常有效。”美國紡織界的巨子密立根公司有這麼一條規定：除非你接受卡內基訓練，否則甭想提升。卡內基訓練主要包括六個方麵的內容：
1．給予他人真正的讚揚。受訓者應學會在15秒鍾的時間內說出對一個人的欣賞之處，而又絕非奉承。
2．真正地關心他人。受訓者應該像迪斯尼樂園的員工那樣，必須記住每個人的名字，學會鼓勵他人多發表意見，並采取行動。
3．不批評，不責備，不抱怨。受訓者應學會避免批評、責備和抱怨。在卡內基看來，批評通常勞而無功，因為批評會逼人辯解，為自己找理由辯護。
4．幫助管理者進行管理。受訓者應學會突破自己的外殼，幫助管理者改進業務，清除部門障礙。
5．學會用別人的角度看問題，受訓者要將心比心，站在他人的位置去考慮問題。
6．培養決斷力，無論是管理者，還是員工，都需要決斷力，故受訓者需要在各種模擬的條件下，作出自己的判斷和處理。
除此之外，西方公司中還有一些值得借鑒的方法，如：
1．閱讀材料。即讓受訓人閱讀一些有關的材料；
2．案例討論。以小組形式進行實地或假設案例分析討論；
3．會議或講座形式。組織小組對某些專門問題進行討論；請專人講述有關題材料方麵的內容；
4．在職培訓。由有經驗的人作指導，在工作中提高；
5．自學。即有目的地編寫公司的講義讓其自學；
6．敏感性訓練。著重進行互相尊重、社交聯絡和對小組工作了解等方麵的訓練。
作為管理者，要用心去訓練你的員工，因為他們的成功就是你的成功。在商場上管理一個工作小組，就跟在運動場上帶領一支球隊一樣，如果不好好規劃人員的訓練工作，那是難以取得成功的。同時，對你的員工進行培訓，可以讓他們對自己的工作得心應手，或者獲得升職的機會，這樣他們才有動力，才能更“快樂”的工作。
13．培訓員工的方式
培訓員工的方式沒有固定的模式，常見的有以下幾種：
（一）邊幹邊學和言傳身教
如何教育和引導加入微軟的新雇員，是一個隨著公司產品的日益多樣化和複雜化而變得越來越棘手的問題。微軟一直都在聘用能自學業務的人員，而不願在培訓員工項目上大量投資。
微軟員工通過交談或邊看代碼邊使用產品來交流產品設計知識。每個員工通過“試錯法”來學習。在頭幾天裏，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見麵，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即指派新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導新員工進步。新員工在邊幹邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
（二）崗位輪換培訓
日本豐田公司對於崗位一線工人注意采用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，提高工人的全麵操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田采取五年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5％左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全麵的管理人才、業務多麵手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可能導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態度。
（三）終身教育
小沃森成功地改變了IBM的狀況——IBM的組織育才、IBM出售的技術、公司的實際麵貌等。但是，小沃森知道，他麵臨的最艱巨的任務卻是如何駕駛IBM這匹脫韁之馬：隨著IBM規模的迅速擴大，應該不斷保持公司的凝聚力。經過苦苦思索，小沃森把沃森在管理IBM這個企業幼年裏所遵循的宗旨歸納成為一組簡單的格言：
要對每個員工體貼備至。
要不惜時間使客戶滿意。
要竭盡全力把事情做好。
小沃森認為，為了IBM的生存和成功，除了這些基本信念以外，IBM人必須願意主動地改變IBM的一切。
（四）培訓管理人員
老沃森總是通過親自走訪員工，發表講話和他個人的威信向員工傳達他的思維方式。IBM人都很熟悉老沃森的價值觀，除了諸如“主管是其部下的助手”這樣的老口號外，他從不願費大力去把他的價值觀搞成條條框框。
小沃森感到不得不改變這種狀況，因為IBM的規模已比老沃森時期擴大了許多倍，還因為IBM每年都雇用數千名員工，許多相對說來缺乏經驗的IBM員工正在被提升到管理崗位。
對這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學習其工作的專業或技術知識，而是學習對待其下屬的適當方式。老沃森把這種日常接觸稱為“下屬和管理人員的關係”。不管這個企業其他部門的結構如何，IBM都依賴這種關係幫助維護員工個人的尊嚴。隻要工人和管理人員彼此了解，工會在IBM就起不到什麼作用。但是，小沃森知道，如果工人和管理人員的關係不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會成為一個戰場。