——沃倫·巴菲特
一種成功的退出策略不可能獨立於其他因素，它是一個投資者投資標準和投資係統的直接產物。
如果說巴菲特堅定地遵守著他的投資標準，他怎麼會犯這樣的錯誤呢？
這些錯誤大都是無意中犯下的。比如，沃倫·巴菲特1961年用100萬美元（也就是他的合夥公司1／5的資產）控製了登普斯特·米爾製造公司。這家公司位於一個離奧瑪哈144公裏遠的小鎮，生產風車和農用設備。那時候，巴菲特使用的是格雷厄姆式的購買“煙屁股”企業的策略，而登普斯特就屬於這種企業。作為控股股東，巴菲特成了董事長。他每個月都得懇求管理者們削減日常開支並減少存貨，他們嘴上答應得好好的，心裏卻盼著他趕快回奧瑪哈。當巴菲特意識到他收購這家公司是個錯誤後，他立即決定將它賣掉。
但可惜一直無人對登普斯特感興趣。此前，巴菲特沒有認識到當少數股東和當控股股東的區別。如果他隻有10％或20％的股份，他可以很輕鬆地把這些股份拋掉。但手握70％的股份，他要賣的是控製權，沒人想要這家公司的控製權。
巴菲特發現，扭轉企業的狀況不是他的“特長”。為了糾正錯誤，他找到了他的朋友查理·芒格，而芒格認識一個叫哈裏·伯特的人，他可能是登普斯特的救世主。哈裏·伯特入主公司後，開始削減成本，大幅減少存貨，擠出了不少現金。巴菲特把這些錢再投資到債券中。
1963年，巴菲特將已經扭虧為盈而且有200萬美元債券資產的登普斯特以230萬美元的價格賣掉。巴菲特後來承認，如果他隻是一個少數股東而不是企業的擁有者，他“糾正這類錯誤的速度會快得多”。
伯克希爾棉花製造公司是巴菲特最早投資的企業。這家
公司成立於1889年，至1929年時，伯克希爾與其他紡織工廠合並，成為美國最大的工業公司之一。至1955年，伯克希爾棉花製造公司和哈薩威製造公司合並後，改名為伯克希爾·哈薩威公司。但由於當時持續低迷，使合並後的伯克希爾·哈薩威公司的日子並不好過，至1965年時，該公司股東權益已經滑落了一半，營運損失已超過了1000萬美元。
20世紀70年代後期，伯克希爾·哈薩威公司的股東們開始懷疑繼續在紡織行業投資的明智性。巴菲特並未隱瞞困境，但多次表達了自己的考慮：伯克希爾·哈薩威公司下屬的紡織廠是所在地區最大的雇主；員工隊伍相對來說隻需較為固定的技能；企業管理班子顯示出了高度的熱情；工會也一直比較配合公司管理層的工作。總之，巴菲特相信經營紡織品仍有利可圖。不過，他也聲明，他希望紡織集團能以少量的資本支出取得正的收益。
伯克希爾·哈薩威公司進入20世紀80年代後，巴菲特逐漸從事實中悟出了一些道理。首先，紡織生意的特定本質決定了它不可能實現高回報。紡織品是一種與競爭對手的產品很難區分的商品，國外的競爭者依靠雇傭廉價勞動力的低成本競爭優勢擠壓經營利潤。其次，為了保持競爭力，紡織廠需要補充相當大的資本投入，這在通貨膨脹的環境中是很可怕的，一旦經營回報匱乏就會陷入災難之中。
巴菲特當時麵臨艱難的抉擇。如果為了保持競爭力而對紡織分部投入大量資本，伯克希爾·哈薩威公司可能會陷入資本支出擴張但收入可憐的境地；如果不追加投資，伯克希爾．哈薩威公司的紡織廠就會在與國內外其他紡織廠的較量中失去競爭力。而不論伯克希爾·哈薩威公司在紡織分部是否追加投資，國外廠家仍然具有雇傭廉價勞動力的低成本競爭優勢。
1980年，伯克希爾·哈薩威公司年度報表顯露出了紡織分部的凶兆。那一年，紡織分部失去了它在董事長報告中的顯著位置，緊接著第二年，報告根本未提到紡織業務。最終，1985年7月，巴菲特終於刪除了有關紡織部門的一頁，從而結束了這項大約有100年曆史的業務。
這是一項失敗的投資，也是巴菲特投資經驗的寶貴積累。他說：“我不會隻為增加我們公司收入的一點零頭就停止一項利潤在正常水平以下的業務，但如果公司一旦出現將來可能會大虧本的跡象，那麼，哪怕它目前效益很好，也不能繼續提供資金。”盡管紡織部門遭遇不幸，但這一經曆並不完全意味著失敗。俗話說，失敗是成功之母。首先，巴菲特悟出了一個寶貴的教訓：很少有人能成功地挽救一個病入膏肓的虧損企業。其次，巴菲特用紡織業務早期階段創造的資本購買了一家後來成為伯克希爾公司搖錢樹的保險公司——蓋可保險公司，可謂失之東隅，收之桑榆。
這些退出策略有一個共同點：對投資大師來說，它們都是不帶情緒色彩的。投資大師關心的不是他會在一筆投資中賺多少或賠多少。他隻是遵循他的係統，而他的退出策略隻不過是這個係統的一部分罷了。
一種成功的退出策略不可能獨立於其他因素，它是一個投資者投資標準和投資係統的直接產物。這就是典型的盲目的投資者兌現利潤和接受損失如此困難的原因。所有人都告訴他投資成功依賴於“甩掉損失，讓利潤增長”。投資大師會讚同這句話——所以他們才建立了一個使他們得以成功貫徹這一法則的係統。