傳統文化每個企業通常都是根據自己的外部環境及內部條件，從本企業的市場定位，經營目標，發展戰略及經營策略中總結出本企業的曆史傳統及經營特色，從而形成企業的經營哲學，價值觀念，製度規範和道德精神。因此每個企業都有自己的企業文化，不同行業和企業，甚至是同行業中的企業，由於企業傳統和生產經營性質等的不同，必然形成企業文化上的差異。此外，同一企業的不同發展階段，其企業文化也有許多不同;大中型企業通常注重戰略利益，小型企業則會更多地考慮眼前利益。這些都表明，企業的傳統和性質對並購企業的文化整合必將產生持續性的影響。
人力資本
管理現狀企業文化既是物質。環境的產物，更是人文精神的產物，是企業全體員工在長期的生產經營活動中培育形成並共同遵守的理想目標，價值標準，基本信念及行為規範。因此員工的思想素質，文化及技術素質直接影響和製約著企業文化的形成和發展。一般來說，優秀企業的員工素質要比落後企業員工的素質高，因而其企業文化的品位也高。這種由企業員工素質的不同而導致的企業文化層次及水平的差異，往往對並購企業文化整合具有重要影響。
創始人
使命願景在企業文化塑造中，企業的決策者起著關鍵的作用，他們的追求直接影響企業文化的基本內容和發展趨勢。並購企業在企業文化整合過程中，必須重視雙方企業決策者的目標追求，隻要他們追求的目標基本一致，就會提高企業文化整合的成功率。企業文化的融合要求將員工的注意力集中於新的企業願景和使命，而願景和使命又應由來自雙方組織的代表組成的跨部門團隊一起創建。他還指出，文化衝突的問題通常發生在兩個組織較強的一方企圖主導整合時。他認為兼並如同結婚，合適的伴侶必須是經過誠實和深入的求愛期而選定，因此必須有交流，靈活性和相互尊重。願景使員工能夠接受變革，也是建立新的企業文化的起點。
跨國文化本土化融合要素分析說明
融合步驟融合規劃要點要點說明規劃方案
1文化融合決策考量跨國並購文化決策理性化“並還是不並，這是個問題。”在並購的可行性分析中，既要注重投資回報、規模適度、行業協同，也要注重文化融合決策層麵。該不該並，如何操作，並購後如何協同都是要考量規劃的。
2雙方文化分析評估考察雙方企業文化和價值觀並購前，雙方應采用結構性、係統性的評估方法，對對方企業的文化進行調查分析評估，對並購後雙方企業文化的融合情況進行判斷，探求目標企業組織文化的性質。如果最終確定雙方企業位於文化衝突型區域內，應放棄，而如果位於文化摩擦型或文化模糊型區域內，則應在融合過程中高度關注文化因素。作為是否進行並購的決策要素。這樣有利於避免並購決策的盲目性，降低並購的風險。
3選擇文化融合模式製訂文化融合方案在對企業組織文化類型科學認識與分析判斷基礎上，應確定企業文化融合方案，選擇合理的企業文化融合模式。這包括企業價值觀、經營戰略、管理製度、組織結構、組織行為等方麵的融合；企業文化融合的進度快慢；對企業文化融合所作的投資大小；對企業融合涉及人員的安排進行文化培訓的方式內容等；對文化融合出現不可預測的突發事件的處理等等。
4製定溝通渠道策略溝通渠道不通暢，溝通交流就不好，員工的疑問會轉變成焦慮和壓力，影響績效和企業發展，所以正確的溝通方式和溝通內容至關重要。製定溝通策略是為了進行有效的溝通，以更好化解並購時產生的文化衝突，消除因並購而給雙方員工帶來的不良清緒。
5重塑異國文化體係塑造和維護新的企業文化在繼承雙方現有價值體係中積極文化成分基礎上，根據並購企業自身的提點與經營環境，應提煉核心理念，塑造新的企業文化，確定下一步的發展戰略和具體的設計定位。文化融合的評價與對新文化的進行維護才能減少並購過程中的文化衝突，融合並購雙方的企業文化，鞏固適應企業成長的新的企業文化。
6自主品牌價值保護外資並購與品牌跨國並購後企業文化融合中還要特別主意自主品牌價值的評估和保護。在外資的並購中，品牌替代作用明顯，造成了自有品牌的大量流失。並購之初，外方往往先充分控製被並購品牌的渠道等優勢資源，嫁接自己的品牌，之後或雪藏或聽之任之。當自主品牌被強勢資本挾製，自主的喪失、品牌的淪喪多成為難逃的宿命。但品牌不僅僅隻是一個簡單的符號，是國際公認的無形資產，可惜支配企業生命力的品牌在被並購時往往白送給了外資。國內的品牌出售如同一種擁有溢價能力的淨資產的收購，品牌的無形價值幾乎被完全忽視。
跨國文化融合規劃步驟要點說明