製度文化衝突企業文化融合是一個磨合過程，通過融合先進的製度管理方式，形成優秀的管理製度文化。善於學習和融合聯合重組中各方先進的管理理念和方式，並創造性地加以運用，是企業文化融合的顯著標誌。由不同文化組成的購並企業應加強製度建設，按統一的製度來進行管理，一切通過製度來說話，避免工作的隨意性和人為性。這就要求在製度融合方麵，要加強製度的執行力度，要求各級管理者都要以身作則，來維護製度的嚴肅性，要求每位員工也都要遵守製度，按製度來決定企業的一些重大事項，要堅持在製度麵前人人平等。
物質文化衝突企業的融合重組是一個長期的過程，但是其中的眾多問題從本質上講還是利益問題，我們要將維護國家利益、企業利益、員工利益作為價值追求的理念，趨利避害是人的本性，要通過各種利益刺激獎勵、晉升、懲罰等，引導或迫使員工改變行為模式，從而培養聯合重組後有利於企業發展的行為。這是文化物質層麵的表現，沒有物質層麵的表現，沒有物質作為支撐，企業文化融合也隻是空中樓閣。具體說來，一是讓廣大員工了解企業存在各種差異的原因；二是要使員工認識到隻有共同發展了，企業的效益增加了，才有可能提升物質空間，這需要我們全體員工共同努力來求得企業的發展；三是加強員工的合理流動，讓其感受到改製重組給個人帶來的成長空間和發展的前景。從而調動廣大員工積極的投身於企業改革發展的實踐之中，通過促進企業的快速發展來滿足員工的物質需求，達到物質文化的融合。
並購文化衝突分析與解決策略製定
策略選擇分析執行方案規劃
文化隔離策略
文化攻擊策略
文化適應策略
文化協作策略
文化妥協策略
並購文化衝突解決策略選擇與方案規劃
融合模式模式釋義選擇分析
同化注入式文化同化注入式是指將一套完整的企業文化輸入到另一個企業中，同化或取代該企業的文化，從而實現文化整合的模式。當並購企業擁有較強的一元文化，被並購者也願意拋棄原有文化時，一般選擇這種模式，且往往可以收到較好的效果。如近年來海爾集團進入低成本擴張期，它在兼並虧損企業時，首先派去的不是市場營銷人員，也不是財務人員，而是企業文化部的人員。兼並企業一整套企業文化輸入到被兼並企業中去，包括核心價值觀，企業精神，服務觀念，質量觀念，人才觀等等。由於這些先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼並企業的員工思想水平提高，鬥誌高漲，企業的生產經營水平也有了很大提高，大多數被兼並企業都能在1-2年內扭虧為盈。
轉化融合式文化轉化融合式實際上即融合創新模式，通常表現為將幾種勢均力敵的企業文化有機地融合起來，形成一種新文化。盡管還能在新文化中找到原有文化的若幹痕跡，但是這種新文化已經不同於以往的任何一種文化了。企業並購中的強強聯合，一般應選擇這種文化整合模式。
多元促進共存式所謂文化多元促進共存式就是以一種企業文化為主體，而對其他企業文化兼收並蓄的文化整合方式。通常表現為當一種強文化受到一種弱文化介入和衝擊時，強文化能夠保持基本模式不變，價值觀念也相對穩定，但是畢竟由於引入了一種新文化，強文化也會受到一定影響，主要表現在一些具體文化元素上的變化，從而使原有文化的功能更齊全，結構更完美，更符合目標企業文化發展的本質規定和戰略要求。當企業合並的一方其企業文化雖處於弱勢但也有其優秀成分時，最好采用這種模式。現今經濟全球化帶動文化多元模式的普遍性，大多跨國企業在並購局部國家本土企業時采用多元促進共存的文化模式來管理並購後的企業。
企業並購文化融合模式選擇
(三)跨國文化融合
跨國文化融合相對國內並購企業間的文化融合難度在於先天的文化基因和價值理念是無法強行統一的，因此無法將之作為文化衡動管理的基礎，此時文化管理相應的職能、流程、製度、特定傳播載體等要素反而可以成為跨國文化管理的切入點，一旦取得了嚐試階段的成功便可以擇機選樹為日常管理模式進行推廣，促使其激發出更深層麵的融合效應。
文化融合要素要素說明案例參考評估分析
社會與民族
文化每個國家，每個民族，每個地區乃至每個企業都會形成自己的文化。可以說企業文化是企業所在國家的社會文化，民族文化以及地區文化在企業中的體現。任何一個企業的價值觀念，行為準則和製度規範，都會打上社會文化，民族文化，地區文化的烙印
企業的