（第三節）品牌化年代的文化律動
寶潔算是當時社會與通用汽車並駕齊驅，且最早提出了品牌管理概念的企業組織，即將組織管理責任賦予到組織的每個局部乃至個體，每個人都是組織的品牌經理。隨著係統的品牌管理方法深入實踐，管理者包容的態度日漸增強，有效的組織框架日趨完善，於是品牌管理也逐步成了一項被廣泛認可的組織職能活動。
作為對品牌化科學管理模式的有效支撐，關於人的探索被給予了越來越高的關注度，因為沒有社會性的人就沒有擴大組織品牌化影響的主體。正如梅奧所提出的工作場合人性化的觀點，員工的行為往往會受到社會性的感情邏輯支配，而組織管理者的行為則受到成本、效率等經濟性的邏輯支配。當時，有大量的組織員工抱怨，“有人告訴我，我應該做什麼，我應該怎樣去做，很少有人了解我想做什麼”。組織管理者因此也漸漸意識到了問題的嚴重性，他們在重新反思員工是如何在組織工作的，員工在實際工作中真正關心些什麼，什麼因素能激勵員工好好為組織工作，真正影響員工工作精神和效能的因素又是什麼。於是，管理學界著名的霍桑實驗出現了，也就是通過改變工廠照明強度來測試員工士氣的變化，其實驗目的在於了解一個組織如何在成本和效能之間實現平衡，以實現組織效能的相對最大化。隻可惜，實驗經過了幾輪測試之後發現，照明強度完全決定不了員工的工作效能，能夠起到影響作用的是員工的各種社會人要素，也就是員工間的人際關係、員工本身對工作的認知和對待態度以及員工的情感等感知承受力等等。這個實驗結果雖然並沒有讓員工的工作積極性和投入度就此得到普遍好轉，但是卻也為科學管理理論的演化搜集到了不少一手資料。
由於在複雜的人際關係網絡中，權利分配是動態變化的，通常員工在一起工作一段時間後，很容易形成自己特有的地位係統以及文化關係和結構，而這些難免與科學管理的目的相背離。於是，福列特提出了動態民主的理念，即重視團隊合作和責任授權且充滿人文關懷的科學管理，她試圖以此去應對各種來自組織成員個體的關於心理、倫理和經濟等各個方麵的問題。同時，她還主張讓組織個體與整體之間出現的矛盾衝突為管理者所用，並以適當的壓製、妥協或整合來進行區分處理，其中整合是處理衝突的唯一積極方式。這種方法可以通過先暴露出真正的衝突所在，然後把雙方的需求分解後組合成有機的整體，即跳出非此即彼的泥沼並找到一種雙贏的互動辦法。更為重要的一點是，她揭示了社會人的實質，那就是隻有積極參與才能使個體自身與社會的目標一致，沒有參與就沒有責任，反之亦然。
在品牌化科學管理不斷深化的進程中，福列特還針對組織管理者的職能給出了自己的定位，即把組織局部或個體的經驗有效組織起來，描繪出組織整體未來的藍圖，並把組織或自身的繼承者培養成新的領導者。她認為品牌化年代組織管理者的能力應該完全體現在預見而不是去實現未來願景，其管理任務應當是協調、勾畫組織的目標、預見先機並為組織開拓新的實現渠道。品牌化管理的組織個體需要得到足夠的自由，而管理者能夠給予組織個體最好的服務就是提高其獲得自由的能力、自由活動和思想的範圍以及對自由控製的力量。同樣作為社會人的管理者和員工應當形成一種互惠的領導關係，一種追隨的合作關係，追隨共同目標願景的關係。當然，品牌化管理在具體落地執行中的知識與技術還需要通過管理培訓和傳授概念來實現，這個過程需要給予足夠的精力和耐心。
人，才是組織繼續做大的出路，對組織中帶有社會性的人的大力探索和重新定位，使品牌化的科學管理進程在內動力上得到了跳躍式的發展。與此同時，當時的科學管理實踐者也並未荒廢對其內實力的鞏固和強化，即對生產質量的控製，尤以日本企業為代表的質量控製係統讓世界為之一震。當然，在石川、盛田等一幹重視質量的企業家看來，堅強的企業家活力、融合子管理和社會人道德良心才是他們的組織不可動搖的基礎所在，甚至在盛田一手創辦的索尼明確表態，“如果麵對衰退，我們不會裁員，相反組織會犧牲利潤，這是管理應該承擔的風險和責任”，品牌化科學管理的實質何嚐不是體現於此。