內容提要
營銷是與價值相關的活動，通過提出價值承諾與構建品牌等活動實現企業及消費者的長期價值。《營銷實戰寶典》從營銷的理論層麵入手，進而擴展到營銷策略與創新，然後附加了各知名企業的營銷案例，從理論層麵到實戰指導，從概念的解讀到實際創新，從而使營銷到達多方共贏的結果，是營銷實戰人士的必備手冊。
企業的整合營銷傳播：請打破舒爾茨的理論框框
整合營銷傳播理論是美國人唐-E-舒爾茨創立的，從1990年代起就風靡西方廣告界、營銷界，但為國內營銷人所了解並稱道則是近幾年的事。對這個“舶來品”，最近很多人炒得很熱，有的人甚至視其為“教戰守策”，仿佛隻要有了它，企業的銷量、利潤、品牌等等問題就能迎刃而解。
一家知名企業的血淚教訓
事情還得從5年前說起。2000年3月，國內某知名家電企業（以下簡稱L企業）在全國第一家引進並實施了整合營銷傳播戰略。為與國際“接軌”，聘請了營銷界名人屈雲波先生出任副總裁，並請赫赫有名的奧美、電通、朗濤、羅蘭-貝格、麥肯光明等國際谘詢公司協助開展工作。公司新成立了200多人的整合傳播部，重新規劃了旗下各個冰箱、空調品牌和服務品牌的戰略，並對各品牌的戰略、傳播的核心信息進行了規範。在營銷網絡方麵，推出了耗資巨大的“500形象店、5000網點”工程，加強對終端的控製，提升整體傳播的效果，同時，下移了營銷重心，確定了以分公司作為經營主體，賦予銷售經理充分的權利，提高對市場快速反應的能力。
L企業的目標是，通過整合營銷傳播將自己從以生產為導向的企業改造成以營銷導向的現代公司。在公司新營銷架構中，整合傳播部作用被刻意“放大”，從總部到區域市場都采用矩陣式管理，將廣告、促銷、新聞、公關、乃至產品開發等等進行一元化重組，實現“海陸空”三維一體作戰。
按理說，這樣一個由著名企業、著名職業經理人、著名國際谘詢公司組成的“天作之合”，必定能馬到成功、達到預期的目標。然而，事情並不像預想的那麼順利。據統計，L企業為改造營銷係統包括花錢向經銷商買誠信等等，共付出了近10億元的代價，但是，2000年、2001年企業卻連續兩年虧損超過20億元，因此當時人們普遍認為，中國首次整合營銷傳播實踐以失敗告終。
今天，我們回顧這場國內最早的整合營銷傳播革命會驚奇地發現，L企業當時所製定的方案那樣的規範、細致，它們幾乎都吻合舒爾茨經典理論的內容。然而，它們為何會遭遇“滑鐵盧”呢？
1．水土不服。整合營銷傳播理論，說到底是一種企業營銷的方法論，正如前麵所述，它是由西方企業界實踐而產生的，是專門為解決發達市場傳播問題設計的，它的“出爐”根本沒有考慮中國市場的情況，所以，當它原封不動地被L企業奉為“圭臬”推行後，由於它所處的市場是“此市場，非彼市場”，當然難逃“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”的命運。
2．沒有得到執行。L企業雖然當時正值鼎盛時期，冰箱和空調產銷量居全國第一位，企業也成功發行了A股，在資本市場上有神話般的表現，但從公司治理結構看，它卻依然還是一個由鎮政府掌控的鄉鎮企業，企業機構臃腫、人浮於事，十幾年積累下來的各種裙帶關係，導致企業內部山頭林立、唯個人利益是圖，這些使企業的執行能力很差，當整合不可避免地要損害一些人的既得利益時，他們便暗中阻撓改革，以致許多改革措施無法得到貫徹執行。
3．攤子鋪得過大、步子邁得太快。L企業推行整合營銷傳播戰略，不是先在一兩個部門重點突破，而是研發、生產、銷售、傳播、物流全麵“開花”，結果引發連鎖反應，以致首尾不能相顧，功敗垂成。
4．沒有考慮資金承受力。當時，家電市場的競爭已經白熱化，海爾、格力、美的等企業異軍突起，行業利潤已經非常的稀薄，然而，L企業所做的工作多數屬於麵向未來的係統工程，其回報是個長期的過程，但決策者並沒有認識到這個問題，而是不計成本地大把“燒錢”，結果企業不可避免地陷入虧損泥潭。
5．偏向理想主義。負責設計的國際谘詢巨頭擁有專業的營銷理論知識，但缺少現代企業管理實踐經驗，對營銷係統的專業化和係統化提出了近乎完美的目標，很多措施在現實中難以推行。
如何打破舒爾茨的理論框框
毋庸置疑，整合營銷傳播理論作為西方企業界的產物，代表了現代營銷理論的發展方向，是值得中國企業借鑒的。從L企業過去5年實踐的經驗教訓看，中國企業推行整合營銷傳播要獲得成功，必須要做好以下幾點：
第一，揚長補短，有所變通。整合營銷傳播理論經國外企業實踐證明能夠提升企業的整體競爭力，但這並不等於全部適合中國企業。拿L企業來說，按照當初製定的戰略，其經營理念是“六滿意”：員工滿意、顧客滿意、經銷商滿意、合作夥伴滿意、股東滿意、社會滿意；企業精神是“誠信、合作、學習、創新”；產品宣傳口號則統一為“夢想無界，科技無限”。