對進步的精神孜孜以求，是一個人的優越的標記與勝利的征兆。
——微軟公司創始人比爾·；蓋茨
找一個有經驗的人做你師傅。
在華為的內部刊物《華為人》報上，曾經刊登過這樣一個故事：
一個汽車的QCC（零件）圈崗位上的員工，由於發現零件總有毛刺，就自己買了一把銼刀，把問題零件的毛刺銼掉，這樣，零件就能夠100%合格了。可是，等到他退休了以後，同樣的一批零件卻有大部分不合格了。原來是他並沒有把自己的經驗告訴別人。
這個故事在華為引起了很大的反響，也引起了華為管理者的重視。通過這件事情，無論是華為員工還是華為管理者都意識到：為那些工作經驗不足、工作技能掌握不到位的新員工找一個“導師”是非常有必要的。
所謂的導師，流行稱呼就是“師傅”。在師傅的幫助下，新員工往往能夠更快、更好地融入公司，有利於提高團隊整體的工作能力。自然，這也是工作方法的一部分，值得我們去效仿。
學會利用別人的經驗。
比你有經驗的人可以指給你那些若隱若現的道路，引導你看清那些危機四伏的流沙，你自然會比別人更快地成長起來。
為什麼一定要找一個師傅？
當你看到下麵這位拿過MBA學位的華為員工的自述之後，你就會恍然大悟了。
在我進華為的第一個星期，公司就為我指定了一個導師，他是一位相當不錯的40歲的老員工。一次在食堂吃午餐的機會，我們坐下來討論著在公司的工作，以及如何才能讓我更快地適應工作崗位。那是令人愉快而且讓我獲得大量信息的45分鍾。但是自從那次以後，我隻見過他一次，而且時間很短，根本就沒有機會向他討教工作經驗。結果，我在連續幾個月的時間裏都不知所措，工作也做到很差。直到這位導師忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之後，我的心裏才踏實起來，工作也順利了很多。
比你有經驗的人可以指給你那些若隱若現的道路，引導你看清那些危機四伏的流沙，所以，如果可能的話，就要學會利用別人的經驗。從你的身邊找一個資曆比你深的人做你的師傅。這樣，你才能更快地成長起來。
華為的“全員導師製”
找到屬於自己的師傅，通過“一幫一、一對一”的方式，讓自己迅速成長起來。
華為人意識到找一個“師傅”是非常有必要的。加上公司實行了“全員導師製”這種“一幫一”的訓練方式，新員工也更加珍惜這種來之不易的機會。
華為的導師製是全員性、全方位的。不僅新員工有導師，所有老員工也有導師。導師製不僅在生產係統實行，研發、營銷、客服、行政、後勤等係統也全部實行了導師製。
任正非指出，所有的員工都需要導師的指導，通過“導師製”實現“一幫一，一對一”，從而讓自己更快地成長起來。為了確保“全員導師製”落實到位，華為還特意采取了幾種措施。
在新員工到崗之前，公司就會提前為他們做好安排好導師，以確保其入崗第一天就能接受導師全方位的指導。華為在新員工培訓中，一營培訓設立思想導師；二營實習設立技能導師，確保全程有導師指導。在此期間，沒有特殊情況，華為不輕易變動“師徒”關係。即使是“久經沙場”的老員工也要遵守導師製，而且這是華為員工晉升考核條件之一，華為以此來打破“權力”壁壘，保證導師製在全企業推廣。
華為的導師職責不僅僅局限於業務、技術上的“傳、幫、帶”，還有思想上和生活上的指引，以解決員工的思想和情感問題，使其與工作保持平衡。
通過多種有效的措施，華為新員工有更多的機會掌握更多的工作常識和專業技能，從而迅速成長為會“打槍”的人。
實際上，不僅僅是華為，很多公司都倡導“師傅帶徒弟”的模式。明基公司一直推崇、倡導“師傅帶徒弟”，這已經成為明基的一個很有特色的傳統。每個新進明基的員工，都會有師傅帶領，除此之外，明基的每個員工都知道這樣一句話：在明基，隻要你想學，至少有99%的人會毫無保留地教給你很多東西。
在這種相互學習、相互反饋的過程中，明基員工的經驗逐漸積累起來，員工如魚得水，公司也得以蓬勃發展。
“導師製”要注意的兩大問題。
老員工不願意帶新員工，或者新員工不願意被老員工帶，這是“導師製”實行過程中常見的兩個問題。因此，我們要解決它。
華為的全員導師製是成功的，不過，倘若希望“導師製”能夠像華為一樣有成效，無論是管理者還是員工都要解決橫在“導師製”管理中的兩個重大問題。
第一個比較嚴重的問題是：老員工不願意帶新員工。這是因為老員工往往認為知識和經驗是他們在公司賴以生存的工具，教會了新人，他們的飯碗會被搶走。所以每當新員工向他們請教問題時，他們都持警惕的態度，不願意教給他們。
這就需要管理者進行說服和教育，讓老員工能夠清楚地知道管理者的用意：並不是想用新人取代老員工，而是想將技能傳承下去。同時還應該使用一些獎懲製度以及榜樣來激勵老員工帶新人。
同時，新員工也要表現出誠意，不要讓老員工覺得“好心沒好報”。隻要你用心感動了老員工，他們自然願意帶你，在工作中為你提供指導。
第二個問題正好相反，就是新人不願意被老員工帶。這是出於什麼原因呢？主要是因為有些新員工桀驁不馴，不願意按老員工說的做，往往願意自己去揣度。因為新員工會覺得獲得老員工的經驗就仿佛走上一條與他們相同的道路，毫無創新。而且，整天被老員工指東往西感覺沒有一點主見，整個人就像一部機器一樣。
對於這樣的心理，我們首先盡力避免，說服自己被老員工帶的好處所在，即：多了一些解決問題的捷徑，更容易成長和提高。
穿上“美國鞋”可以少走彎路。
現代社會，知識和技術總是在快速地更新中，隻要你稍有停頓，就很有可能被別人拉開距離。世界五百強企業就流傳這樣一條知識折舊定律：“一年不學習，你所擁有的全部知識就會折舊80%。你今天不懂的東西，到明天早晨就過時了。現在有關這個世界的絕大多數觀念，也許在不到兩年的時間裏，將成為永遠的過去。”
因此，這些企業的員工一直以來都有一個共識：要想處於領先地位，就要跟上時代的腳步，讓自己不斷地進步。
然而，如何才能跟上時代的腳步？不少人的想法是不斷地學習以達到自我優化的目的，隻要主動學習，努力學習，就能跟上別人的腳步。
這種努力的精神的確值得提倡，但是並不能保證讓你掌握最先進的知識和技術，而且很有可能會走彎路。
任正非意識到這一點，他也曾自我反思說：“過去我們對如何提高企業核心競爭力有誤解，太強調自主知識產權的重要性，什麼事情都要自己做才好。這是一種錯誤的觀念，因為它沒有從業務的角度去考慮提高我們的核心競爭力。知識產權倒是有了，但是自己做出來的東西總趕不上市場的時間，質量和競爭力也很差，這種自主知識產權有什麼用呢？”
那麼，有什麼辦法可以讓華為走“捷徑”呢？任正非想到了一點：買一雙“美國鞋”，向西方大公司學習管理經驗，可以讓自己少走彎路。
買一雙“美國鞋”
無論是企業還是個人，發展都不能僅僅開發自己的頭腦，而要有理性的思考和科學的眼光，學會借用外腦，這才是成功的捷徑。
在《活下去是企業的硬道理》中，任正非闡述了他在直接引進外部資源這個問題上的觀點。任正非說：“華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走的，缺乏理性、科學和規律。因此，要借助美國的經驗和方法，借用外腦。”
1997年年底，任正非一行來到美國，這一次他們訪問了包括思科、IBM、惠普和貝爾實驗室等幾家享譽全球的美國公司，希望引進這些公司國際級的管理體係。這次美國之行，任正非特意了解了IBM的產品開發模式、供應鏈管理模型等。最後，華為還特意與IBM合作，高價聘請數十位IBM的專家幫助華為進行了一次大規模、全方位的管理改革。
美國之行奠定了華為引進國際級管理體係的基礎，任正非解釋道：“我們隻有認真地向這些大公司學習，才能少走彎路，少交學費。IBM的經驗是他們付出數十億美元的代價總結出來的，他們經曆的痛苦是企業的寶貴財富。”
1998年8月，華為正式與IBM公司正式啟動了“IT策略與規劃”項目，開始規劃華為在未來3~5年內需要開展的業務變革和IT項目，包括IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT係統重整、財務四統一等共8個項目。除此之外，華為還從著名的人力資源公司HAY集團引進了“職位與薪酬體係”，並將英國國家職業資格管理體係（NVQ）引入企業職業資格管理體係中。華為的整個企業管理運作層大規模、全方位的變革運動開始了。
對於華為的這種技術“拿來主義”，任正非肯定了它對華為的意義。對此，任正非說過這樣一番話：
至今為止（2005年），華為沒有一項原創性的產品發明，主要是在西方公司成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方麵的技術進步，與國外競爭對手幾十年甚至上百年的積累相比還存在很大的差距；對於我們所缺少的核心技術，華為都會通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現產品的國際市場準入，並在競爭的市場上逐步求得生存，這比自己繞開這些專利采取其他方法實現，成本要低得多。
事實上，華為在產品的工程實現技術方麵，也經常遇到瓶頸，包括算法、散熱技術、工藝技術、能源、節能燈在內都時常成為公司發展的障礙。為了解決這些問題，華為不能全靠自主研發，否則市場機會早就沒有了，隻能采用直接購買技術的方式來縮短差距並構築領先地位。
先僵化、後優化、再固化。
借用外腦首先要敢於承認自己的弊端並主動吸收別人的優點，這樣才能真正有所進步。
正如哈佛大學教授約翰·；科特在《變革之心》一書中所說：“變革最大的阻力就是組織內部原有的觀念。”由於當時的華為集中了中國IT領域近萬名優秀人才，這些人的腦子裏充滿了各種各樣的想法，而且更多的是質疑。
對於國際先進的管理技術，很多人提出“根據中國國情，根據實際情況，進行改造，有選擇地應用”。還有一些人質疑“美國鞋”是否適合華為，甚至有一些“自負”的華為人認為華為現有流程要優於IBM的管理流程，根本不需要改革。
不過，對於引入“美國鞋”，任正非是最堅定的一個人。他甚至把這次變革稱為“革自己的命”。
1999年，11月，任正非第一次在華為提出業務流程變革的三部曲：先僵化、後優化、再固化。任正非要求華為人在最初的三年裏以理解消化為主，之後進行適當的改進。也就是說華為員工在第一階段必須“被動”、“全麵”地接受引進的管理技術，等到對整套係統的運行有深刻的理解和認知以後，才能進行調整優化，最後形成適合華為人的管理方法。
任正非告誡華為員工：“5年內不許你們進行幼稚的創新，顧問說什麼、用什麼樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之後，把人家的係統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至於進行結構性的改動，那是10年之後的事情。”
華為的發展實踐證明，任正非選擇“先僵化、後優化、再固化”的方針是非常明智的。華為是高級知識分子聚集的地方，每個人都有自己獨到的見解，如果沒有在引進的管理方法中實踐，直接進行“優化”，員工就會單憑個人經驗來套用新的規則，就會陷入形而上學，內部也容易出現爭執。就像任正非說的那樣，華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認識不統一，就容易分散精力。
因此，在新的知識和技術麵前，我們要敢於否定自己的弊端並主動吸收別人的優點，才能有所突破。
別給人生設限，每天進步一點點。
在工作中，很多人發現自己實現不了某目標之後，就會給自己貼上標簽，覺得自己再也不能實現該目標。於是，我們就經常看到一些看似有才華、有經驗、有能力的人，總是在原地踏步，不能創造生命成就。實際上，就是因為他們給自己的思想製定了一個框架，讓自己受限。
實際上，並不是我們真的不能跨過那道坎，而是我們自我設限的心理在作怪。為此，我們可以用心理學中一個有趣的跳蚤實驗做解釋。
科學家將一隻跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳起的高度在其身高的100倍以上。然後，科學家給跳蚤罩上一個玻璃罩，再讓它跳，這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次後，跳蚤改變了起跳高度，每次跳躍總保持在罩頂以下的高度。最後，科學家把玻璃罩打開，而跳蚤仍然保持在罩頂以下的高度跳躍。
拿開玻璃罩，跳蚤卻仍然保持同樣的跳躍高度。這並非因為跳蚤的跳躍能力降低了，而是因為它給自己設定了限製。
這種“自我設限”的現象在職場中也極為常見。很多人不能獲得成功，並不是因為他們不夠聰明，而是因為他們在內心裏將自己捆綁在一個較低的“高度”。這個高度就是他們暗示自己：我隻能做到這一步，隻能做到這樣，沒有什麼提升空間了。
當一個人抱持這類想法時，他在行為上便會停滯不前，絕不會再去考慮如何努力提高、改善的問題。相反，當一個人敢想敢做、具有拚搏精神時，他離成功就近了一步。