以上這些向倉儲和渠道砸入重金的電子商務模式，都是嫁接於卓越網的新東家亞馬遜。和淘寶、易趣的無庫存模式相比，這種運作方式投資風險較大。
這與亞馬遜的“大賣場”模式相符合。目前，亞馬遜擁有3000多萬種的商品種類，為網民提供了海量產品、多樣化的服務。而當當網是最早在中國大規模擴張產品種類的B2C網站。選擇亞馬遜模式，隨之而來的就是庫存、配送、銷售和管理成本的攀升。
這次蘇州運營中心的設立似乎是對亞馬遜模式更加深入的拷貝。亞馬遜在美國有7個分發中心，公司總部接到客戶訂單之後，會將信息傳送給設在美國各地的7個分發中心中最便利的一個。運營中心的增多有利於客戶在最快的時間得到所訂貨物。
引入了亞馬遜全球的庫存管理係統之後，蘇州倉庫比原來設在上海的大了整整5倍，但這裏的配貨員仍然將一個小時72件貨物提高到了一個小時125件。
庫存方式和配送方式都來自亞馬遜；但是作為亞馬遜的全資子公司，卓越並不是完全照搬亞馬遜的做法，隻是吸取其優秀的部分。
三、中國烙印
在很多運營方式上，卓越既有“亞馬遜化”的傾向，也有一家中國電子商務企業的鮮明烙印。
因為信用卡尚不普及，中國網民尚未養成在線支付的習慣，而大多選擇貨到付款方式，導致在線銷售難上規模。此外，國內快遞業中仍為中國郵政一股獨大，民營快遞業受諸多政策因素掣肘，舉步維艱，而國外物流巨頭如聯合包裹UPS、聯邦快遞FedEx等也沒有真正在國內立足，從而局限了國內B2C市場的局麵——自電子商務先驅8848上市計劃失敗之後，迄今無一家B2C企業在海外上市或有上市規劃。
凡此種種，令卓越網不得不劍走偏鋒，從自建配送做起，結合郵政、第三方物流等手段，中規中矩苦心維持精品路線。在庫存上，卓越網亦顯得小心翼翼，隻在北京、上海、廣州三地建立麵積分別為6000平方米、1500平方米、1000平方米的三大物流中心。由於國內公用第三方物流體係的缺乏，卓越網要控製客服和配送的質量，無法轉包給第三方經營配送業務，成為內心之痛——雖然借此可成為中國第一的物流平台，或許將來的市值比卓越網還大。
政策的不傾斜也是B2C的軟肋之一。據專家介紹，美國的電子商務企業是不必繳納營業稅的，而中國B2C們則無此幸運，17%的營業稅照交不誤。至於C2C企業，目前雖不必繳納營業稅，可一旦政策有變，如何收尾還是個問題。
亞馬遜的業務流程在全球電子商務領域得到了多方的認可和效仿，尤其是它的貨物零庫存運轉。亞馬遜公司的庫存圖書很少，維持庫存的隻有200種最受歡迎的暢銷書。一般情況下，顧客買書下了訂單後，亞馬遜才從出版商那裏進貨。購書者以信用卡向亞馬遜公司支付書款，而亞馬遜卻在圖書售出46天後才向出版商付款，這使它的財務周轉較傳統書店順暢得多。卓越則是先進貨，檢驗貨物的質量，在收到客戶訂單後，直接從倉庫裏提貨送出。
配送方式方麵，亞馬遜將其國內的配送業務委托給美國郵政和UPS，將國際物流委托給國際海運公司等專業物流公司，自己則集中精力去發展主營和核心業務。
而卓越有一支自己的配送團隊，采用自辦物流和第三方物流相結合的方式進行配送。相較於亞馬遜，無論是庫存方式還是配送方式，卓越都沒有采取相同的策略。卓越網認為，卓越模式是希望將亞馬遜的優勢和中國市場的實際情況結合起來。
所謂零庫存不是無庫存，最理想的方式應該是，提前知道客戶的需求，提前進貨，以最快的速度發出。卓越網有很多分析工具，用來分析客戶需求趨勢，從而決定進貨數量。盡管預先進貨存在一個庫存成本的問題，但是從整個流程來看，接到訂單才去進貨，其運營成本未必比卓越現行方式低廉。另外，卓越可以事先對貨物的質量把關，並以最快的速度送到客戶手中。至於配送方式，黃偉強說，國外第三方物流做得比較成熟，有訂單追蹤、即時信息反饋等多種手段來保證運送質量，而國內物流還處在一個發展期，不同城市存在著很大的差異。卓越根據不同的情況采取不同的配送方式，這可能是更加適合的選擇。