愛默生說：“責任具有至高無上的價值，它是一種偉大的品格，在所有價值中它處於最高的位置。”責任是對自己所負使命的忠誠和信守，是對工作的出色完成，是困難中的忘我堅守。有責任心的人，哪怕能力低一些，也會出色地完成工作；沒有責任心的人，能力再強也可能毫無建樹，有時甚至會拖延工作，或者造成經濟損失和不良社會影響。企業領導者要善於在企業中培養下屬的責任意識。
有這樣一個案例。
一個客戶在一家服裝店裏買了一件很貴重的衣服。幾天之後，客戶拿回來調換，但是客戶已經拆掉了衣服上的牌子，而且還洗了一次。按規定這樣的情況是不允許調換的，但這個客戶是企業忠誠的客戶之一，於是店長找到上層領導問：“這件衣服是換還是不換？”
客戶的要求屬於典型的“不合理”要求。從行業慣例來看，洗過的衣服（除非產品質量有問題）當然是不能退換的，問題是企業要求的結果是使客戶滿意，特別是那些忠誠的顧客，這才是解決問題的出發點。
店長找到上層領導詢問，這其中則包含了兩個基本目的：一個是尋求解決答案，一個是推卸責任。
這種時候，作為上層領導者隻需要強調兩點：第一，企業政策的出發點是為大多數顧客考慮的，所以，如何讓客戶體會到這一政策的公平與合理，是下屬的本職工作；第二，客戶的任何要求都有其合理的地方，下屬需要去理解客戶。最終著手去解決這件事情的，還必須由下屬去處理，讓下屬學會自己去承擔責任。
作為領導者，要告訴下屬，工作過程中由於經驗、能力、環境等因素，犯錯誤是常見的。無論多麼優秀的下屬，在工作中也難免會出現失誤。這時與其為自己找借口，倒不如大大方方承認自己的錯誤。領導往往會因為下屬的勇於承擔責任而不責難；相反，敷衍搪塞，推卸責任，肯定會得到同事的輕視和領導的責罰。
告訴下屬，不要利用各種方法來推卸自己的責任，企圖逃脫應受的懲罰。有些下屬總是強調，如果別人沒有問題，自己肯定不會有問題，借機把問題引到其他人身上，用以減輕自己對責任的承擔。正確的做法應該是，大膽站出來，勇於承擔責任，把出現的損失降到最低點。麵對錯誤，要讓人們看到你如何承擔責任，如何從錯誤中吸取教訓。具有這種態度的下屬才會被別人尊重，才能得到領導的肯定。
很多時候，一個有自信心的下屬，會把敢於承擔責任當成是能力和膽識的體現。創新就是打破墨守的陳規，它肯定是有風險的，一個不願承擔責任的下屬，永遠也不會有創新的意識。所以，領導者要善於讓每一個下屬都承擔一份責任，這也就等於讓他們多了一份自信心和成就感。威廉詹姆士有一句著名的話：“人類本質裏最深遠的驅動力就是希望具有重要性。渴望得到他人的肯定一直是人類本質中最殷切的需求。”從一定意義上講，承擔責任就能夠體現這種“驅動力”和“重要性”，它使一個具有自信心的下屬體會到了成就感和幸福感。如果下屬對成功有所期待，那麼承擔責任也是一種樂趣，它會使下屬的工作變為主動而非被動。
規矩之外更需要手段
製度是用來規範下屬行為規範的，這點完全不用懷疑，但是作為操作執行製度的管理人員，卻不能因此惟製度論，把自己也完全陷入到製度的剛性條框中。我們常說：製度是死的，人是活的。如果惟製度論的話，那就是“死”人用死製度。試想製度本身就是剛性的，也就是“死”的，再讓一個“死”人去運用、去操作，這製度能用好嗎？就好比那個“削足適履”的笑話：古時一個讀書人生性死板，一次在家量好了鞋的尺寸，於是興衝衝跑去集市買鞋。結果他到了鞋鋪，發現忘了拿尺碼，便又急忙往回跑。有人就問他，幹嘛不用腳試試鞋的大小，何必再辛苦來回跑。這位讀書人則令人十分無語，他說：我量好的尺寸是完全準確的啊，如果用腳去試的話，萬一鞋小了，我豈不是要把腳削了，才能穿得進去？
雖是一個笑話，但在領導中，尤其是那些初擔任管理的領導者裏麵，不乏這樣死板的人。李蜜其實就是這樣一位不懂變通，不知利用製度以外的管理技巧的死板者。她的那套惟製度論，從一開始就注定了她的失敗。如果她是聰明靈活的，懂得製度之外的管理變通，也不至於弄得“眾叛親離”的下場。
李蜜又升職了，成了采購部的新任經理。她正是靠著一個“嚴”字，她才能夠在一年之內從普通職員連升兩級，成為公司創建以來首位最年輕的部門女經理。
李蜜對自己要求非常嚴格，工作層麵上更是雷厲風行，一言一行都力求完美。按照某本書上的分類，屬於典型的強毅型的下屬。升任經理後，李蜜把這套“嚴”照搬進了管理中。在李蜜眼中：國有國法，家有家規，公司有公司的規章製度，任何人都必須嚴格按照製度辦事，來不得半點馬虎。
新官上任三把火，李蜜決定要把這三把火燒得旺旺的。她以身作則，對每個下屬都是統一的嚴格標準：上下班不能遲到早退、工作時間不能聊QQ、辦公區域內不允許閑聊、每一份報告的數據都要詳盡而無差錯、采購部絕對禁止回扣事件……
事無巨細，幾乎都涵蓋其中。李蜜相信，隻要嚴格按照製度來，采購部的業績將會有突飛猛進的增長，公司上下一定會對她的能力更加刮目相看。李蜜要向所有人證明：自己不僅是名出色的下屬，而且還會是一名優秀的管理人員。
一次，公司接到一筆采購量極大的特殊訂單。李蜜決定按老規矩，繼續選擇那家與公司有著長期合作關係的供貨商。然而，上司則希望她能換一家公司，因為被推薦的公司與一位副總有著某種特殊關係。不料，上司話剛一出口，李蜜便斷然拒絕，理由是她對這個公司的情況一點也不了解，無法確保質量。上司的意見是，兩家供貨商實力相差無幾，給任何一家做，都不會影響到產品的質量。加上又有副總的關係擔保，應該沒什麼問題。
不曾想，李經理這邊還是嚴防死守，寸步不讓：“采購部的事情理應采購經理說了算，製度規定任何人不能越權幹涉。”看著眼前這位“大義凜然”的下屬，上司歎了口氣，沒再吱聲，權當是默認了。
經此一事，公司上下對這位嚴經理更加“刮目相看”。明眼人都明白李蜜這經理位置根本坐不長久，大家都在靜觀其變，隻等著李蜜“正式下野”的消息。果不其然，當嚴經理還在采購部努力充當“千手觀音”時，董事長發出親自召見令。
李經理又變回了李蜜，公司曆史上最年輕的部門女經理，同時也成了公司曆史上在位時間最短的一名經理。要強的李蜜暗暗流了一晚上的眼淚，她不斷地在內心問自己：我錯了嗎？我究竟錯在了哪兒？
如果從製度上講，她沒錯，而且一點沒錯。她的種種嚴格管理要求，都是製度化管理的標準程式，何錯之有？但從實際管理效果，以及現實職場倫理上來說，她錯了，而且錯得離譜。她的這套製度剛性管理，完全就是搬起石頭砸自己的腳。
管理人員的目標是管好人，用好人，發揮團隊作用，而不是孤膽英豪似的單兵作戰。中層管理人員的關鍵任務是處理各種複雜的工作人際關係，起到承上啟下的溝通作用，負責把上層的各項計劃，安排落實到具體個人實施。同時，能保證各項任務及時快捷完成。說到底，管理人員就是管人，是管什麼的，而不是幹什麼的。而李蜜雖然身處經理位置，卻根本沒有完成身份角色的轉變，還是把自己定位在一名普通的下屬身上。這正是她最大的錯誤所在，無論她再怎樣拚命工作，她的角色仍舊是充當一名下屬而已。
舉例來說，當上司已經明確表示換公司不會影響到產品質量時，她就應該有所妥協。不說全部訂單交給一家公司吧，至少可以采取兩家公司共同分攤。這樣既不會傷害到長期合作夥伴，又能照顧到公司副總的關係。采購數量那麼大，兩家利益均沾，何樂而不為？非得一竿子捅到底，拿製度去壓上司，讓對方下不了台，同時又把副總得罪了。
比如說，可以把這個難題交給她的上司去解決，自己隻是盡到建議的義務，最終決策由高層做出。將來萬一出現什麼差錯，那也是奉命行事，可以保證自己全身而退。這種種解決之道，都是避開製度剛性規定，采取製度之外的彈性技巧。隻可惜李蜜並不懂得這種身居中層管理角色，本就不應該死抱教條去“削足適履”。運用製度的領導，結果被製度給束縛住管理的手腳，就如同木匠戴木器木枷，純屬自作自受。
製度本是一種底線。換言之，製度是涉及原則性的根本性問題，是一個基本的方向問題。而現實的管理卻是具體而細微的實施細節，這也就決定完全照製度來套具體的管理，根本行不通。李蜜失敗的管理教訓也正在於此。想把管理工作中的每個細節具體落實到製度層麵，這完全是本末倒置，也是不現實的。正確的做法應該是，用製度來框住管理的基本方向，至於如何實施具體的管理方法，則依據領導個人的操作水平而定。
在製度範圍之內規範行事，在製度之外實施管理，套用孔夫子的名言：“隨心所欲不逾矩。”這便是把製度之內的剛性條例與製度之外的彈性管理的有機結合。對中層領導而言，管理更多是一種日常必要的工作細節與瑣事管理，因此更需要懂得製度之外的彈性管理技巧。
現實生活中，如果死摳製度的話，很多公司裏員工的做法都是在規避公司的製度，是不合製度規定的。但事實卻證明，有些做法卻是十分合理的，即能保證下屬合理的利益，又不會損害到公司的利益。領導沒意見，下屬當然也樂意，皆大歡喜，這就是製度之外靈活處理。最擅長經營之道的猶太人有句經典名言：我不會逃稅，但我一定會合理避稅。這和管理下屬時的道理是一樣的，隻要不違背製度的原則，在一定的合理範圍內避開製度也是可以的，隻有這樣才會讓你的下屬覺得你這位領導很有人情味，你的團隊也會越來越壯大。