另外一個事實是：在當前的生產狀況下，企業主並不鼓勵所有的員工以某種固定的方式開展工作。一些國家和企業在提倡工作方式靈活多變的同時，更傾向於把勞工組織的重心放在那些擁有技術的核心員工身上。而對於那些具有潛在能力的非核心員工來說，就很少有機會發揮自己個人的或集體的創造性。現在，我們回過頭來討論前麵已經談到的關於後福特主義轉型導致新的勞工分層的話題。就拿小型工作團隊的特例來說，這些員工很可能成為企業內部的技術精英；在實際工作中，他們可能更認同於企業的利益，因而疏離了其他的員工。
這裏又冒出一個問題：小型工作團隊和手工生產形式的真正受益者會是誰呢？這個問題的答案是顯而易見的，企業主將是主要受益者。如前所述，許多企業主認為，隻有把這些新的方法和技術整合起來，才能使企業更有效地應對市場的消費需求，同時也可以獲得更多的生產利潤。而且，這些新方法的實施，意味著對工作場合的重大改組，從而有可能使工會的作用和地位受到挑戰。再者，如果一個員工認同了他所在的特定的工作團隊，他最終也就自然地與企業利益達成了一致。小型工作團隊這種形式，可能混淆了員工與他們的企業關係之間的真實本質，掩蓋了剝削與被剝削關係的真實本質。一個小型團隊也可能擁有自己的一些規定，為了共同的利益而要求大家努力工作，這從一定程度上說，也就為企業創造更多的利益。
對於企業主來說，由於小型工作團隊這種形式導致了工會作用的弱化與企業硬性管理的淡化，從而有可能調和了生產關係中的分歧。同樣地，在小型工作團隊和手工生產形式中所要求的協作行為，比過去那種建立在固定職業和階層基礎上的集體性協作行動，對企業或行業所帶來的威脅要小一些。的確，更為強調小型工作團隊與注重技術，可以起到弱化原有固定職業中的那種團結協作的行為。而且，除了工作之外，盡管這些新型的、“靈活性的”工人們相互之間可能也有良好的交往；但很少有證據表明，他們的交往會使他們在企業內為了達到某種共同的目的而采取某種聯合行動，或使之成為產業行動。
有人指責說：舊有的協作方式的消失，是許多企業主蓄意經營的結果，是與右翼政府為了確保勞動力更為順從和富有生產性的策略相一致。正如凱瑟琳·凱西（Catherine Casey，1995）針對美國的情況所指出的：“擺脫工會所具有的社會和政治力量的企圖，已經使工會曾經擁有的社會團結功能變得似是而非了。”
工會曾經擁有的社會團結功能現在都歸屬於企業。在這裏，我們可以看出日本企業觀念所帶來的影響。然而，企業通常不會行使這種社會團結功能來給自己找麻煩；許多企業認為，提高產量和利潤的最好辦法，是推行企業的內部競爭和勞動的個性化。例如，絕大多數企業——即使那些實行小型工作團隊或手工生產方式的企業——都想方設法去利用員工的個人動機，並通過對他們提供一係列與個人能力和業績相掛鉤的獎勵辦法，從而讓他們潛心工作。
不過，許多激勵機製，包括鼓勵競爭與提倡個人動機等方法，也把企業的勞動力進行了分層。例如，與業績相掛鉤的薪酬方案，在員工中造成了緊張與不滿的氣氛；當這些激勵機製被導入公共部門時，情況尤其如此。在英國，已有跡象表明：政府試圖在一些學校中推行把全體教師的工資與個人的業績聯係起來的做法。在是否采納政府建議的問題上，幾個主要的教師工會的反應分歧不一。因此說，福特主義時期所具有的、為工會所倡導的那種社會團結和集體力量，已與我們漸行漸遠。