四、企業人才開發與使用環境
企業人才開發與使用機製環境是指企業在開發和使用科技創新人才過程中所采取的原則、方法、製度和指導思想的總稱，具體包括招聘、培養、使用等方麵。從個人的角度來說，這也是影響科技創新人才發揮才幹、創造價值、不斷提高自身素質的最直接的因素。建立靈活、透明的人才開發和使用機製，能夠創造一種使拔尖人才脫穎而出的環境氛圍，加快科技人才的成長。
（一）人才的開發機製
綜觀成功科技企業的領先實踐，優秀的人才開發機製至少包括以下幾個關鍵環節：一是把好入口關，即人員招聘；二是要注重人才的培養。人員招聘體現了企業的用人導向，而人才培養則是科技創新人才成長的重要途徑與機遇。
從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，對於科技創新人才而言，知識更新的要求會更加迫切。由於科技發展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，隻有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此科技人員非常看重企業是否能提供知識增長的機會。有研究表明，科技人員對專業的忠誠度要高於對企業的忠誠度。很多國內外對科技類人才的調查研究都證實了，科技創新人才比一般人更加希望獲得學習和提高的機會。及時有效的人才開發與培訓既是科技創新人才成長和職業發展的需要，也是企業吸引和留住人才、提升核心競爭力的重要手段。
目前我國一些企業，尤其是一些科技型中小企業在人才開發問題上存在一定程度短視，沒有形成以企業為主導的培訓與開發機製，存在著“隻使用、不培訓”，“隻管理、不開發”的現象，致使科技人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在科技人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。
為提高科技人才開發的有效性，企業應堅持以下幾個原則：
一是對象分層分類。根據企業發展目標的需要，應把科技創新人才分成若幹類型，每一類型中再分出若幹層次，以便製訂合理的培訓計劃，形成一個初、中、高不同層次人才分類開發、逐級提高的“階梯式結構”，實現人才隊伍的協調發展。
二是方案個性化。為提高人才培訓與開發的目的性，許多跨國公司應用了素質管理模式。素質研究始創於20世紀70年代的美國，與傳統的人力資源管理模式不同，基於素質的人力資源管理是以個體特征為切入點，將崗位研究和對人的評價分析結合起來，使管理更加精細化。按照一般的定義，素質是指在某一特定的崗位、組織或文化中，能夠區分績效卓越者和一般者的能從行為上體現出來的個人特點。應用素質模型，作為培訓方案設計的依據，可以針對不同崗位以及這些崗位上的員工現有的素質和能力特點、知識水平等進行評價，並針對這些知識能力上的“短板”設計課程，可以保證培訓有的放矢。
三是方式多元化。不同的企業有不同的培訓方式，如三星集團成立人力開發院，日立公司成立了國際研修中心、日立技術研修所等專業培訓機構，鬆下設有“教育訓練中心”，下屬8個研修所和1所高等職業學校，惠普公司與斯坦福大學一直保持著密切的聯係，惠普的合格工程師可以利用專門時間在斯坦福大學攻讀博士學位，公司還要求每個員工都有義務提高自身的工作能力，並鼓勵他們通過培訓獲得自我提高。
四是高度重視職業生涯規劃。組織提供職業發展機會對人才的成長至關重要。良好的職業生涯規劃會給員工指出今後努力的方向，可以使員工的成長少走彎路，提高員工成長的效率。由AON谘詢公司每年都進行的一項有關員工忠誠度的調查表明，個人的發展機會是員工當前人事工作並願意留在組織的主要原因，其重要性排在組織報酬以及工作與家庭兩者的平衡之前。這一因素對技術型專家和年齡在30歲以下的員工更重要。知識型員工對知識和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，因此，企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。人才開發計劃必須根據員工的職業生涯規劃有針對性地進行設計。
科技人才作為技術專業人士，有些人願意從事單一的專業工作而不願進入管理層，有些人則希望獲得提升，承擔更多的責任與管理職能，但又不想離開所擅長的專業。為了解決這一問題，許多企業，如IBM、Union Carbide和AT＆T/Bell實驗室都設置了雙重職業路徑，即員工既可以沿管理階梯提升，也可以選擇沿相應的技術階梯上升，每種路徑都賦予了具有吸收力的職位和薪酬，這在技術導向型的行業如製藥業、化學業、計算機業及電子業應用最為普遍。
值得注意的是，為了使培訓不至於落得“為他人作嫁衣”的結果，除了提供有效的培訓，企業還要及時提供機會使員工能夠充分利用這些新知識和能力。否則，員工會由於他們新增的價值沒有得到承認而舍棄培訓他們的企業，轉而將其新技能應用於別的企業。
（二）人才的使用機製
如何使用科技創新人才，如何讓科技創新人才充分發揮才幹，是科技創新人才成長過程中的關鍵環節，績效管理是人才使用的基礎。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，它能夠客觀評價員工的工作成果、工作能力，指明員工工作中存在的問題。合理、公正的績效管理體係應包括三方麵內容：第一，績效目標是在信任的基礎上，通過上司與員工的溝通而形成的承諾；第二，整個績效管理過程中，管理者給予員工更多的授權、指導、支持與援助，推動員工成長、滿足員工的事業發展期望；第三，績效考核體係具有能讓員工體會到的較高的公平、公正性。一個完整的績效管理係統包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的係統管理活動。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效管理所涉及的不僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。
績效考核是績效管理過程中的核心環節，是對員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程，是比較和評價員工一段確定期限內對組織的貢獻的一個過程。一般而言，績效考核有以下幾個功能：一是控製功能。通過績效考核，為各項人力資源管理提供一個客觀而公平的標準，並依據這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。二是激勵功能。通過考核，無論是對成績突出者，還是落後者都會鞭策他們直到盡心盡力，完成組織成交給的任務的作用。三是開發功能。通過考核，對員工各方麵的情況有詳盡的了解，根據員工的特長、不足決定培養方向和使用辦法，充分發揮員工的長處，促進個人的發展。四是溝通功能。提供領導與員工之間的溝通的機會，增進相互之間的了解，解決管理中存在的一些問題。
對人才的考核和評價，一方麵要按“公開、公平、公正”的原則，製定科學的評價方法和合理的評價程序；另一方麵要體現企業的價值取向，對人才的考核、評價必須以企業的價值取向為準繩。
從考核內容上看，大概有以下三種方法：
（1）品質導向型績效考核：考核員工的個人特性，包括工作能力或潛力、工作態度以及個人基本素質等幾個方麵，如個性、創新能力、主動性、自信度、忠誠度、合作精神、溝通能力等。這種方法適用於對未來的工作潛力做出預測，而與具體的工作無關。
不足：一是有效性差，概念模糊；二是與特定工作行為和工作結果之間沒有確定的聯係；三是信度較差，不同評價者對同一對象的評價結果可能差別很大；四是個人品質在短期內難以改變，因而不利於改進績效。
（2）行為導向型績效考核：考核員工的能夠導致良好工作業績的具體行為，適用於評價可以通過單一的方法或程序化的方式實現績效目標的崗位。這種方法也比較適合於難以量化考核的崗位，如對以腦力勞動為主的管理人員和專業技術工作者的考核。
不足：一是某些行為難以識別；二是無法涵蓋員工達到理想工作績效的全部行為；三是特定行為與實際績效之間沒有必然聯係。
（3）結果導向型績效考核：直接考核員工的工作業績，它適合於評價工作結果容易被適當測量的崗位，如一線員工，尤其是從事具體生產操作或體力勞動的藍領工人。
不足：一是工作結果不僅取決於個人努力和能力因素，也取決於環境、機會等個人難以控製的因素；二是容易導致短期化行為和不擇手段的傾向，不利於團隊的團結與協作；三是隻能得到工作結果信息，卻無法提供如何改進績效的明確信息。
鑒於知識性員工的工作和成長特點，對科技創新人才的考核應更多地體現出彈性和柔性，著重關注其能力、素質等方麵。從國外的實踐來看，越來越多的公司注重對技術類員工能力的評價，並且建立起以技能為基礎的薪酬體係。
基於科技人員對工作主動性和創造性的要求，越來越多的企業對科技人員采取團隊式的工作方式和管理方式，如自我管理式團隊，個人績效與團隊績效密切相關，團隊成員的評價也越來越重要。
績效考核要真正發揮作用，必須要真正運用考核結果。一項關於工作報酬的調查發現員工更注重他們工資的實際水平，而不是決定工資的過程，所以組織的績效管理係統和績效評估過程必須和報酬的增加聯係起來。
針對我國的文化傳統和轉型期經濟的特有環境，我國企業在創新人才使用的過程中，特別要強調兩點：一是要遵循“公開、平等、競爭、擇優”的原則，要敢於打破各種條條框框的限製和論資排輩等習慣勢力的束縛，不拘一格選人才。推行和完善公開招考、招聘、競爭上崗等辦法，建立和健全良性循環的人才競爭機製，實現由“閉門相馬”向“公開賽馬”轉變，為優秀人才脫穎而出開辟“快車道”，形成競爭有序、人才輩出的人才發展態勢。對不同類型的人，應該按照適才適位、用其所長的原則，根據各人的素質優勢或智能專長安排到適當的崗位。
二是要正確處理管理人員與科技人才之間的關係，形成尊重科技創新人才的機製。在一些高科技企業，由於重管理輕科技，有些科研人員不願在第一線進行科研攻關，而更願意到管理部門去。這樣勢必影響第一線專業技術骨幹隊伍的穩定，導致科研領域的“官本位”心態，不利於科技人才隊伍的穩定與成長。管理層要為科技人員的創新工作提供有力的支持與幫助，對那些有較強創新活力的員工，一旦放上重要崗位就要放心放手，尤其是專業人才更要發揮其積極性、尊重其創新性；對高層次科技創新人才，企業為其配好助手、完善服務，讓高層次人員做最核心、關鍵的工作，把輔助性工作留給助手，使人盡其才，各得其所。
（三）人才的工作環境
科技成果是科技創新人才和周圍環境相互作用的產物。好的環境是產生尖子人才、一流成果的重要前提。營造好的工作環境就是要為人構建一個有利於激發創新活力的工作平台及其支持係統。這裏的環境包括較好的研究群體，較高的學術起點，較豐富的研究積累，較自由的研究氣氛和較充足的研究設備、資料，等等。要培育上述環境，除了依賴企業一定的資金、技術、人才實力以外，最重要的就是要培育“尊重知識、尊重人才、以人為本”的企業文化，采取靈活的組織結構，打造學習型組織。
按照Keer和Jermier的領導替代理論，員工希望從工作環境中得到指導並具有良好的感覺。指導可來自角色任務的結構化；而良好的感覺則來自任何形式的認可。雖然組織中必須具有這些因素，但是不一定要由領導者來提供，其他資源（工作本身、技術、工作環境）同樣可以提供指導與認可。在此情況下，人們對於正式領導的需求就會下降，領導替代就會發生。
在以知識型員工為主體的部門或企業中，不少員工具有自我領導能力，可以指導自己，同時工作本身、技術能夠對所要做的事情提供指導，團體成員也能夠彼此支持，員工可從工作本身、技術、工作環境等無生命的資源中得到原以為由領導者才能提供的服務。這時，領導功能與某人的職位或權威已無關。領導與被領導的界限在事實上已模糊化、領導替代已事實上存在。領導與被領導之間的關係應以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則，創新授權製開始形成。在這種環境下，員工可以在既定的組織目標和自我考核的體係框架下，自主地完成任務。員工在解決問題方麵所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，並使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。
通過授權經營，建立自我管理的正式組織及非正式組織，企業中各個戰略經營單位經過自由組合，挑選跨部門、跨專業的成員，組成團隊。團隊成員自己確定團隊的領導和工作方式。在此，團隊的領導人是負責人而非“老板”。這種被稱為SMT（自我管理式團隊）的組織結構形式符合企業信息化的要求，能使組織內部的相互依賴程度降到最低，使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，並且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，具有相當大的權力，同時也承擔相應的責任和具有相應的利益；信息溝通是人與人直接進行的，沒有中間環節，並且借助於現代信息技術使得溝通迅速和有效；由團隊自己來確定並貫徹其工作和培訓計劃的大部分內容。目前，這種戰略經營單位具有很大權力的管理體製，已經日益成為企業中的基本組織單元，得到了廣泛應用，包括通用汽車公司、施樂公司、惠普公司等。
這種管理模式應用的前提是高素質的人才隊伍和信息交流的高度發達，在我國現階段，還很難得到完全應用。但我國企業可以為科技創新人才通過采用靈活的工作方式來創造較為寬鬆的工作環境。科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，其更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意願和特性，避免僵硬的工作規則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點即彈性工作製。這有利於緩解工作量增加的壓力，能夠讓科技創新人才更合理地安排時間，提高工作、學習和研究的效率。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及在住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。一項對工作彈性化為期兩年的調查研究發現，76%的管理者和80%的員工都認為靈活的工作關係對員工維持有積極的影響，研究還發現工作彈性化會導致更高的工作質量和生產力。
當然，在這樣一種條件下，對於這些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，企業如何搭建一個智力工作的平台，如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰。
此外，工作內容本身也是影響科技創新人才創造力的重要因素。科技創新人才非常注重自身價值的實現，他們往往不會滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的具有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為他們提供實現自我的環境與機會，比如可以采用工作輪換方式，內部公開招募製度，讓專業人員接受多方麵的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。
杜邦公司的工程師和化學家是分成小組工作的，每一個人可以按照自己的興趣和愛好確定研究方向，並參加相應的研究小組，使人們感到“在杜邦實驗室很容易找到適合自己發展的地方”，由此為人才成長創造了良好的工作環境。
五、企業人才激勵製度環境
科技創新人才對企業的最大貢獻不在於他所擁有的死的知識或可以明確定價的知識，而是活的知識，或者說是生產新的知識、加工知識的能力。美國Loucts公司的科斯特·庫伯認為員工之所以重要，不是因為他們已經掌握了某些秘密的知識，而是因為他們具有不斷創新的能力。科技創新人才作為知識工作者，其工作性質決定了對其最有效的管理不可能是直接的監督，而隻能是間接的激勵。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力隻發揮了20%～30%；但在良好的激勵環境中，同樣人員卻可以發揮出潛力的80%～90%。而由於知識工作者具有比體力工作者更強的自覺意識和自我管理的能力，從而具有更強的激勵能動力。對於高科技企業而言，企業競爭力的源泉是創新，而創新的承擔者是員工，因此，提高企業業績的主要方式不是事前對績效的精確度量，而是通過事前的激勵以提高事後的高收益。
企業激勵員工的目的本身就是幫助員工成長，充分發揮人才工作的積極性與能動性，促使企業更好地完成其戰略和經營目標。企業激勵製度一般會秉承企業的戰略、目標、管理方法和文化，並對科技人才的行為與成長產生影響。
科技創新人才激勵問題的研究主要是從心理學和行為科學的角度展開，主要包括：需求理論，如亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論（Hierarchy of needs theory）、弗雷德裏克·赫茨伯格的激勵—保健理論（Motivation-hygiene theory）、克萊頓·愛爾德弗的ERCs（ERGtheory）理論、戴維·麥克萊蘭德的需要理論（Mcclellands theory of needs）等；道格拉斯·麥格裏格的雙因素理論（Theory X and theory Y）；認知評價理論（Cognitive evoluation theory）；目標設置理論（Goal-setting theory）；強化理論（Reinforcement theory）；公平理論（Equity theory）和期望理論（Expectancy theory）。波特和勞勒則運用多種激勵理論，提出了綜合激勵模式等。
根據美國心理學家馬斯洛的“需求層次論”，人類的需要分為五個等級：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現的需要。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。近期一項來自我國22個省市的調查問卷結果顯示，當代創新人才的需求已經發生了重大變化，優厚收入的吸引力在下降，而提高個人競爭力以及和諧的工作關係等對人才越來越重要。
知識型員工由於其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，並獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，堅持係統化原則，綜合運用各種手段，激發其工作的積極性。
（一）物質激勵方式
進入20世紀90年代以來，企業激勵計劃在多種激勵理論的基礎上出現了許多新的物質或非物質形式，這裏主要討論物質形式的激勵措施。科技創新人才，同其他非知識型員工相比，物質的激勵作用並不是那麼明顯。部分原因是因為知識型員工無論如何都會獲得優厚的報酬，部分原因是因為他們渴望有出類拔萃的工作業績並且被人們所認可。然而，這並不是說專業人員不需要物質刺激，尤其是在我國，長期處於相對較低的生活水平，相對貧困的經濟條件決定了中國人重視物質激勵的心理。有調查表明，在目前我國企業科技人才管理中，最薄弱、滿意度最低的問題就是報酬激勵。
物質激勵包括直接薪酬與間接薪酬，直接薪酬主要指基本薪酬和可變薪酬兩種形式；前者是員工獲得的最基本的報酬，如計時工資和不以工作時間來計算的薪水；後者是與員工績效直接掛鉤的報酬，如獎金、紅利、期權等。間接薪酬主要指員工福利，福利的內容紛繁複雜，一般包括安全、退休、醫療保險、金融福利、家庭福利和非工時福利等。在國外，一個普通員工獲得的福利補貼（包括政府規定的法定福利和企業自願提供的福利）約占其工資的40%。由於員工的需求多種多樣，越來越多的企業，尤其是大企業提供靈活的福利計劃，有時被稱為“菜單式”福利或福利包。這些福利計劃針對不同員工的年齡、家庭狀況和生活方式而設計，允許員工從幾組福利中自由選擇其喜歡的福利方式。
一個企業薪酬體係的選擇通常要考慮兩個方麵：一方麵，要與自身企業文化相適應。薪酬製度是企業文化的重要體現，尤其是當企業文化進行變革之時，必須改變其績效管理和薪酬製度，否則會傳遞給員工錯誤的信號。另一方麵，薪酬製度的設計必須考慮市場競爭壓力和內部公平。在薪酬水平的市場定位策略上，按照本企業薪酬水平與同地域同行業的薪酬水平的比較，分為三種：有競爭力的薪酬（高於市場水平），緊跟市場的薪酬（與市場水平相當），低於市場水平的薪酬。絕大多數企業會選擇第二種，即市場的中部，以平衡企業的成本壓力和吸引、留住員工之間的矛盾。薪酬策略的市場定位實際上決定了薪酬的對外公平度，選擇何種薪酬策略與企業的組織戰略有關。
薪酬的對內公平是指企業內部員工之間的薪酬水平應與他們的貢獻成比例，並讓每位員工認為是公平的。薪酬福利要具有競爭性，這就意味著它們要高於市場平均薪酬水平或與平均水平相接近，並且要與員工的能力、經驗以及績效相稱。如果回報不相稱的話，員工的流失率就會升高，對那些薪水比較低的員工尤其如此。然而對於那些薪水比較高的員工來說，他們的保留主要是依靠企業報酬的相對競爭性。在這種程度上，其他也有一些因素會影響到員工的去留，實際上金錢可能導致一些員工離開一個組織，而其他一些因素可能正是員工留下的原因。
薪酬製定的方法主要有職位工資製和技能工資製兩大類。
職位工資製是基於職位的工資確定方法，是企業在綜合考慮各類職位工作的責任、難度、重要程度以及對任職者的資格要求等因素的基礎上建立起來的等級薪資製度。任職者根據其所在職位等級，享受所在等級薪資。這是最廣泛使用的方法。評價一個職位所考慮的因素被稱為報酬因素，在進行職位評價時，企業要對每個職位就相同的評價因素同所有可比職位進行比較。企業注重哪些報酬因素取決於職位的特點和所使用的職位評價方法，比如對管理人員要著重考慮其決策能力，而對科技人員則重點是創新能力。常用的職位評價方法有排序法、職位歸類法、要素計點法、要素比較法，等等。
技能工資製是企業根據員工在工作中使用知識的廣度、深度和類型來確定工資。這種方法可以激勵更有才能的員工，並鼓勵他們繼續提高自己的能力。技能工資製十分強調對員工和管理層的培訓，同時要求員工工作調配具有較大的靈活性。
科技人才的報酬確定具有一定的特殊性。調查表明，報酬主要用於激勵他們的創造性和解決問題的能力，但這類專業人士對企業的貢獻通常與個人的實際努力程度並無直接聯係。例如，科技成果的發明是否成功依賴於很多因素，如產品的生產與銷售情況。如果用職位工資製確定科技創新人才的工資水平，那麼所考慮的報酬決定因素應側重於解決問題的能力、創造性、技術知識和專長等幾個方麵。
為了留住人才，企業往往采取一些遠期激勵方式。如山東海信集團實行年薪沉澱製度，海信集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年隻能拿走30%，其餘70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。
對科技人才的激勵，最根本的應該是股權激勵和創業激勵。前者是讓知識產權參與收入分配，實現知識產權的資本化，後者是指為科技創新人才提供創業資金，使其創新想法付諸實施或其知識產權得以應用。美國IBM公司為了激勵科技人員的創新欲望，規定對有創新成功經曆者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲得這種資格的人提供5年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。這種獎勵不僅能夠滿足創新人才追求成功的心理，而且有助於留住人才，並促使他們為公司的投資能得到償還而更加努力地進行新的創新。
股權激勵方式是可變薪酬方式中的一種。它將企業的發展與員工的利益緊密地聯係在一起，實現組織目標與個人目標的一致趨向，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。這一方式近年來得到迅速應用和發展。
（二）股權激勵方式對人才的影響
股權激勵早在20世紀50年代就在美國出現，但直到20世紀90年代，隨著美國股票市場的異常活躍，這種激勵製度才逐漸釋放出巨大的效應，並形成了世界性的潮流。股權激勵使員工更加關注企業的發展和盈利狀況，可以激勵員工努力工作，吸引並留住人才，促進員工提高生產率、提高企業經營業績。據調查，美國500強中90%的企業實行員工持股，美國上市企業有90%實行員工持股計劃。把員工持股企業和非員工持股企業進行比較，已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1/3，利潤高了50%，員工收入高了25%～60%。一項對醫藥和航空航天行業的深入研究表明，這些行業中最有效率的研究和發展團體都有專業人員激勵計劃，其形式通常為紅利。由於設計、開發和營銷新產品的時間周期較長，專業人員激勵計劃的運行周期一般在一年以上。
股權激勵的理論基礎是將科技創新人才的知識、能力作為一種知識資本，參與收入分配。從實踐來看，股權激勵模式包括經營者持股、股票期權、業績股票、技術入股、員工持股以及複合型股權等多種形式，從短期激勵性、長期激勵性、約束性、現金流壓力和市場風險影響五個方麵來比較各種模式。
國外實踐表明，最適合高科技企業的股權激勵模式一般是股票期權。股票期權是指一個公司授予其員工在一定期限裏，按照該授權日股票的公平市場價格，即固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利（但沒有義務）。行使期權時，享有期權的員工隻需支付期權價格，而不管當日股票的交易價是多少，就可得到期權項下的股票。期權價格和當日交易價之間的差額就是該員工的獲利。員工具有選擇行使或不行使其股票期權的絕對權利而不承擔義務。對於發行股票期權的公司而言，持有股票期權的員工的收益完全取決於公司股票上漲的幅度，公司本身不承擔任何擔保責任和風險。股票期權是一種長期性的受益權，所以能夠促使持有股票期權的員工能從長期利益的角度來對待自己和公司的發展，從而在一定程度上避免了短期行為。
但股權激勵機製對人才的影響是比較複雜的，尤其是對成熟期的企業而言，股票的激勵作用可能不如企業發展初期那麼明顯。例如雅虎、亞馬遜和其他技術型企業都廣泛使用股票期權。然而，2001年它們的股份暴跌，使得它們不得不重新進行定價或者降低取得股票期權的水平，以此來留住自己的員工。
我國從1998年在部分地區開始了經營者持股的探索。目前許多高科技企業、民營企業和一些國有控股企業等都實施了股權激勵計劃。2005年，經上海市委、市政府同意，“促進企業發展三項政策”將在浦東新區率先試行，其中人力資本出資辦法規定人力資本也可成為企業注冊資本的有機組成部分。在一些人力資本較為集中、科技含量較高的先進製造業、現代服務業和創新創意產業，新辦法允許人力資本出資入股最高可達到公司注冊資本的35%，以加快步伐“把知識、人才、技術變為資本”。該辦法的推出將有利於促進科技成果的轉化與再生產，有利於增強企業的核心競爭力，特別是在解決科技人員待遇問題、完善企業人才的激勵機製方麵有重要作用。
（三）非物質激勵對人才成長的影響
有研究表明，激勵模式與職位的高低之間有著較強的關聯，高職位的員工對非物質方麵的激勵反映更為強烈，而低職位的員工更看重物質激勵。同時隨著收入的增加，物質財富的邊際效益遞減效應逐步顯現，員工將越來越看重非物質激勵。
現代企業越來越注重對企業“軟環境”的建設，即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰，有些是物質方麵的，也有許多非物質方麵的。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同員工之間的關係，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有員工同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜誌評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協調工作與生活之間關係的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯係，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。
非物質激勵的內容十分廣泛，有有形的，如為員工提供培訓計劃、挑戰性的工作、給予員工更多表達意見的機會、較大的工作彈性、公平的提升機會、授予榮譽稱號等。如果企業能夠提供良好的設備、定期幫助其出版著作等條件，對於科技人才而言，無疑也是十分具有吸引力的。無形的非物質激勵包括上司的肯定、公開表揚、同事的認同等，其本質上是心理上的。知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，並經常組織集體活動，加強人際溝通。企業要注重工作關係對科技創新人才的激勵作用，加強團隊建設，提高員工對企業的歸屬感和忠誠度。
此外，對於知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素，要根據知識型員工的綜合能力，量才使用，為創新人才設計符合自身需要的職業發展路徑，使其在實際工作中增長才幹，實現自身價值。這些在前文中已有相關論述。