高科技企業是從事某種高新技術及其產品的研究、開發、生產和經營業務的知識密集、技術密集型的經濟實體，它以高知識、低自然能耗為特征，通常在科技人員占比、科研經費投入、高新技術產品銷售收入占比等方麵都有具體的認定條件。高科技企業的成長具有“高投入、高風險、高收益”的顯著特點，而人力資本則是高科技企業發展的核心。人是科技創新的主體，也是企業經營的主體。在高新技術企業中，隻有人力資本才是企業財富的最寶貴源泉，製勝的法寶，它對高科技企業的發展起著決定性作用。所以同一般企業相比，科技人才在高科技企業處於更加核心的地位，科技人才的群聚也有利於營造科研的環境，相互促進。許多科技創新人才為了把自己的研發成果推入市場，自己開始創辦企業，如微軟的比爾·蓋茨，等等。
研究發展機構包括公共的研究開發機構、公益類科研機構和高等院校。對於公共的研究開發機構，我國明確了其利益主體地位。這種利益主體地位的確立，使得公共的研究開發機構也成為參與市場競爭的主體。公共研究開發機構的主要工作是從事科技項目研究與攻關，其主要工作目標是通過提供科技研究，解決科技難題，來滿足社會的需要，取得社會效益。這種市場定位決定了科技創新人才在組織中的作用、工作要求、工作內容也不相同。在公共研究開發機構的科技人才對市場接觸相對較少，可能會對市場信息和市場需求研究較少，但他們的研究開發能力和專業技術往往會站在行業的前沿。公益類科研機構的主要職責和任務是承擔關係國家目標的社會可持續發展等方麵的公益性研究，麵向社會開展無法得到相應經濟回報的公共服務。目前，這類公益類科研機構主要是按照非營利機構運行和管理。在公益類科研機構工作的科技人才會離市場更遠，在許多的時候可能會從事基礎性的理論研究。高等院校在科技創新和產業升級中的作用應當集中在培養人才和關鍵技術攻關上，其主要任務要定位在：開展自由探索的基礎研究；通過新建和組建一批多學科交叉的國家重點實驗室，圍繞國家目標開展重大基礎研究和戰略高技術研究，向社會提供公共科技產品及服務；通過聯合承擔國家科研任務和開放實驗室，加強與科研機構的結合；成為區域研究開發中心，不斷向產業轉移和擴散技術，提高區域創新能力。大部分高等院校的科技人才會承擔一定的教學任務，主要可能會從事基礎性理論研究，因對市場了解較少，從事技術應用方麵的工作或研究就會少些。
教育與培訓機構的主要任務是提供科技知識的教育與培訓，因此在這類機構工作的科技人才的重點工作在於傳播科技知識，離市場會相對遠些，對市場的了解較少。
各類組織在對科技創新人才的培養上具有不同的定位，必須發揮各自的優勢，相互之間取長補短，才能共同打造科技創新人才成長的良好環境。這其中的關鍵在於加強各類組織間的密切配合，最大限度地實現科技創新人才在各類組織中的智力共享。構築以市場需求為導向、以企業為主體、以政府積極參與和引導為保障、以高校和科研院所為智力源泉的“官、產、學、研”合作機製是一個重要途徑。這種合作機製的基本特征是將科研與生產相結合，以科技創新人才為主體，通過科技成果產業化最終實現經濟發展。在“官、產、學、研”合作機製中，政府負責製訂合作發展的戰略規劃、重大政策，協調重大合作項目等；高校、科研機構著眼於高技術的基礎研發工作，提供最新的技術和研究成果，充分發揮其科研、育人、信息等方麵的優勢；而企業則著重於應用技術的研究開發和工藝創新，並將科研成果商品化。
在我國，長期以來一直存在著科研院所、高校人才滯脹與企業人才嚴重短缺並存的現象。多數企業科研能力和科技人才的儲備不足，高校和科研院所雖擁有大量學科及綜合高級人才，但大學和科研院所的內部結構及內在機製並不適於經商，其科技成果也大多屬於上遊實驗性研究，工藝技術集成度小。因此單靠自身很難完成從上遊的基礎研究到下遊的市場開發、銷售服務的產業化一條龍服務。高校和科研院所適合開展基礎科學研究和結合產業升級中的關鍵技術進行攻關。尤其是高校在基礎研究方麵的優勢對科技創新有重要的支持和先導作用。企業則可以搜尋一些科研“幼苗”或實驗室的“胚胎”，利用自己的資金、基礎設施、工程技術、人力與高校和科研單位共同“孵化”，使其逐步完善成為有競爭力的產業，同時提高企業自身的科技創新能力。美國的矽穀，正是由於斯坦福大學及加州大學伯克利分校向高科技企業輸送科技人才和研究成果才發展起來的。
對企業的科技人才來講，往往由於企業自身經營領域、資金實力和人才環境的限製，使得其視野、信息、知識更新跟不上科技前沿的發展；而對科研機構和高校的科技人才而言，他們又往往缺乏對市場需求的準確定位，從而造成其科研成果轉化率過低，智力資源未能得到有效的開發。產學研合作能夠使科研、教育、生產三種不同社會分工在功能與資源優勢上的協同與集成化，達到科技創新上、中、下遊的對接與耦合，對合作各方科技創新人才的培養和人才互補都十分有利。
當前無論是企業還是高校和科研單位都存在人才既多又缺的局麵。在企業，往往缺乏知識麵廣、創新能力強的科研開發型人才，而在高校和科研單位，則缺少懂政策、善經營的複合型技術人才。“科”、“企”雙方如能在科技人才交流上打破界限將有利於雙方的發展。例如，企業和高校、科研單位雙向定期租用、借調、互換技術人員，或就某一項目或課題聯合組成科技攻關組，也可以采取技術計時工，或項目分解外包等方式，這種人才交流有利於人才的長期培養使用，有利於更好地發揮科技人才的科研能力。
除了科技人才的交流使用，信息的溝通與交流也是產學研合作中的重要內容。對企業而言，產學研合作可以實現雙方之間的信息與知識結構的優勢互補，以外延方式擴大、豐富企業信息資源和智力資源，從而有效提高企業獲取和利用信息的能力。目前，我國企業和高校及科研院所之間聯係鬆散的一個主要原因就是高校和科研院所與企業之間缺乏相互溝通、相互了解的迅速便捷的信息渠道。為此，應大力建設高校和科研院所與企業之間雙向溝通的信息係統，不斷完善係統的信息溝通與反饋功能，建立科技信息資料庫，搭建起麵向市場、麵向全國和麵向全球的科技信息網絡，一方麵使“學”、“研”能夠及時地了解國內外市場動態，全麵了解企業的情況；另一方麵也使企業能夠及時地了解高校及科研單位的科研成果。如中國教育科研網（CHINACERNET）的建設與發展就是一個很好的嚐試。
對於高等院校而言，首先，要建設一批世界一流水平的大學與重點學科，充分發揮其科技創新人才培養基地的作用。其次，要建立與人才需求結構相適應的學科和專業結構。最後，要創新人才培養模式，使院校教育與產業發展實踐緊密結合。產學研合作教育是培養創新人才的一種有效教育模式，它是以培養學生的綜合能力、提高學生的全麵素質和增強學生的就業競爭力為重點，充分利用學校與企業等多種不同的教育環境和教育資源以及在人才培養方麵的各自優勢，把以課堂傳授間接知識為主的學校教育與直接獲取實際經驗、提高能力為主的生產、科研實踐有機結合於學生的培養過程之中。在這一培養過程中，學生在學校以學生的身份進行理論學習，到社會上以“職業人”的身份參加具有專業背景的崗位工作，使學生在知識、身心、能力、性格等各個方麵都得到發展。我國從20世紀80年代開始引入這一模式。1985年，上海工程技術大學紡織學院與滑鐵盧大學合作，采用“一年三學期，工學交替”的模式，率先在我國進行了合作教育的試點。這既標誌著我國合作教育實踐的開始，也標誌著我國高等教育界正式將合作教育的概念引入我國的教育實踐中。隨後，華東理工大學、同濟大學、上海交通大學、天津大學、浙江大學、北京航空航天大學、南京大學、北京科技大學、北京醫科大學、北京農業大學等一批高校也在不同層次的大學生中開展了合作教育試驗，並且通過幾年的實踐已形成了各具特色的合作教育模式。這些模式就學科而言，有適合理工類的合作教育模式，也有適合文科類的合作教育模式；就層次而言，有適合培養本科生的合作教育模式，也有適合培養研究生層次的合作教育模式。合作教育有助於學生全麵素質和適應社會需求能力的提高、教師教學和科研水平的提高，有助於實現產學“雙贏”的目標，這對於我國科技創新人才的基礎培養具有重要意義。
（二）企業生命周期
企業的各個生命周期階段有不同的經營發展定位，相應會有不同的人力資源管理戰略。一個規模很小、處於創業初期的公司的人力資源需求與像IBM、微軟這樣的大公司的人力資源需求是非常不同的，所能提供的環境與條件也大不相同。高科技企業的發展離不開科技創新人才的貢獻，下麵，我們就以高科技企業為例，說明企業的各個發展階段對科技人才的需求以及對科技人才成長的影響。
（1）創業期（Start-up Stage）：這是企業的特有技術或某一高科技產品從醞釀、研製、完成到產業化發展並向市場投放的階段。這一階段的企業規模較小，經營管理方式靈活，但往往管理水平較低，企業麵臨的風險最大，首要風險是技術和生產風險。企業雖可以與高校或科研機構聯姻，采取合作或轉讓吸收有關專利的方法，獲取高新技術，但是，企業自身必須具有在某一領域或某些領域較強的科技創新能力，擁有自己的核心技術人才。核心技術人才對初創期的企業來說至關重要，他直接決定了企業能否擁有第一個支柱產品。企業通常會為科技人才提供足夠寬鬆的工作環境，在激發技術人員的主動性與創造性方麵有明顯的優越性。比如組織非正式的工作團隊，獨立進行相關技術的研究開發，或者采用比較簡單的直線職能製或分部製組織結構。由於資金緊張，企業往往很難有較多的現金獎勵給科技人員，通常采用股權、未來收益等來替代高薪以吸引高素質員工。這種產權激勵機製使企業家和科技人員聯結成為命運共同體，從而達到增強企業凝聚力的作用。
（2）成長期（Growth Stage）：這是企業技術發展和產品生產擴大的階段。企業已經基本排除了技術風險，形成了自己的核心技術能力，正急於擴大生產並且搶占市場份額，企業管理逐步進入規範化階段。科技人員必須緊跟市場，一方麵可以為客戶提供售後技術服務，另一方麵通過市場反饋信息，不斷完善產品性能。企業往往能夠提供較為豐厚的工資及待遇條件。
（3）成熟期（Mature Stage）：技術成熟且產品進入大工業生產階段，企業的產品已在市場上占有較大比例，盈利和經營狀況都比較穩定。這一階段的企業往往會出現阻止創新的惰性和障礙，而恰恰在這時，企業擁有較為雄厚的經濟實力和較完備的科技人員隊伍，更應該居安思危，依靠柔性管理方式，培育企業再創業的共同價值觀，塑造推進技術創新和管理創新的企業文化，保持持續的創新能力，鼓勵科技人員開發出新技術、新產品。
（三）企業組織結構
企業組織結構是企業內部職務及權力關係的形式化係統，是工作任務分配、責任關係、人員分組、內部協調等方麵的表現形式。組織結構是企業發展戰略、企業文化的物質載體和媒介，組織結構主要有直線製、職能製、事業部製、矩陣式等類型。不同組織結構對於工作專門化、部門化、命令鏈的要求是不同的，從而對於科技人才的職責與培養及對其成長的影響是不同的。
直線製組織結構中，自上至下，員工隻受一個最近的上級指揮並對其負責。其優點是結構簡單，指揮統一，責任分明，聯係簡單快捷；缺點是容易造成信息不暢，決策遲緩，甚至會導致專製和濫用職權。高科技企業在創業初期，規模不大，人員較少且身兼數職，適宜建立這種簡單的組織結構形式。它能夠將企業研究和開發集中在一個部門，決策權集中在一個高層管理人員，有利於企業實施技術創新戰略和創新資源的優化配置。在直線製組織結構中，如果科技創新人才擔任高層領導職務，其管理任務相對比較繁重，而從事專業技術的時間相對就會減少，此時，科技人才就會偏向管理型人才方向發展。如果科技創新人才擔任專業技術職務，此時接受統一的指揮，在專業與技術發展上有明確的方向，有利於其專業技術水平和綜合能力的提高。
職能製組織結構是按照企業的職能和完成各項工作所需要的技能實行專業分工，在企業內部設立職能部門，各部門在各自的業務範圍內有權向下級下達命令。其優點在於職能分工明確，但缺點是多頭管理不利於統一指揮，容易造成管理混亂。在職能製組織結構中，工作比較專業化，科技創新人才的專業方向比較明確，有利於專業型科技人才的培養和成長。
事業部結構一般是在總企業內部按產品或地區劃分為多個事業部，各事業部都是獨立核算、自負盈虧的自主性單位，由企業的總部進行直轄管理。它是“集中決策，分散經營”的典型形式，缺點是容易導致機構重複，管理成本較高，而且部門之間也缺乏整體感。因此，這種結構一般適用於環境簡單、運作穩定、采用多元化戰略的企業。在科技創新的過程中，通常可以用於專題項目的研究和攻關，可以使科技創新人才擺脫具有的日常管理與協調事務，而專項攻克某項技術。但這種結構中，科研資源相對比較分散，不利於科技創新人才的綜合發展。
矩陣式結構是把按職能劃分的部門與按產品劃分的部門縱橫交叉起來，科技創新人才既與職能部門保持組織和業務上的聯係，又參加產品開發和科技開發小組的工作，能夠組合各類人才，也能培養科技創新人才的協作精神。
扁平化、網絡化的組織結構。知識經濟的發展要求企業反應迅速、靈活，傳統的垂直管理模式已經越來越難以適應經濟發展的要求。減少管理層級，實現更大範圍的信息共享，建立扁平化、網絡化組織結構越來越成為企業發展的主流。這種組織結構管理層少，會計信息失真少，傳遞信息速度快，便於決策者和執行者快速溝通，提高工作效率。彼得·德魯克曾經這樣描繪未來的典型企業：這種被稱為信息型的組織，它以知識為基礎，由各類專家組成。這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理。
（四）企業組織戰略
企業組織戰略是指應用於整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立的總體目標，它對企業發展中整體性、長期性、基本性問題提供科學、實際的解決辦法，從總體上為企業員工提供了一個發展的計劃、目標與藍圖。一般來說，組織戰略的製定必須以一個組織所擁有的優勢為基礎，如Hamel和Prahalad所提出的核心競爭力，他們認為核心競爭力的四個評判標準是價值優越性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。因此，企業科技人才的現狀首先將製約企業組織戰略的製定，而企業組織戰略製定後，又會反過來影響企業科技人才的成長軌跡和職業生涯規劃。事實上，企業領導層的遠景規劃能力在很大程度上影響著員工對自己企業的信心，從而影響員工的去留選擇，而企業的遠景規劃通常都是以戰略性計劃的形式表現出來，用以指導企業如何應對外界環境變化。
不同的戰略要求配置不同的人力資源，進而使科技人才的成長產生變化。企業組織戰略包括企業經營戰略和企業發展戰略，在經營戰略上，如果企業實行單一的經營戰略，企業招聘某一領域的科技創新人才就會多些，這些人才進入企業後，也就會集中於這一領域的研究和發展。如果企業實行多種經營戰略，企業就會集中多種類型的科技人才，這些員工就會形成優勢互補，而且科技創新人才選擇的領域也相對較多些，有利於多學術人才的培養和成長；此外，相對於成本領先戰略，差異化戰略更能適應以不斷變化為特征的動蕩的商業環境，這就需要不斷地發現新產品與新市場，從而決定了相應的人力資源規劃適宜采取短期框架，以更加開放的科技創新模式，更多地利用外部資源來加速科技創新。在發展戰略上，企業如果采取擴張型戰略，企業為增強其競爭力，就會不斷擴大科技人才隊伍，提高科技研究能力。此時，外來的技術與文化會對原有的技術和文化產生一定的衝擊作用，並進而形成新的文化，這將有利於科技創新人才的成長。例如，聯想收購IBM個人電腦業務說明了聯想近期所采取的是擴張型戰略，這將提高其科技人才在該領域的研發能力。如果企業采取防禦性戰略，企業經營可能會出現戰線收縮、調整、剝離，甚至清算等現象，這可能會導致原有的科技人才隊伍的重組、調整甚至壓縮，科技創新人才在這一過程中，可能隻能改變職業生涯規劃或調整研究方向。
二、企業體製環境
科技人才主要從事科技研究與應用工作，技術創新的模式與科研管理體製將對其成長產生影響。
（一）企業技術創新模式
技術創新從技術的先進性角度可分為率先創新、改進創新、仿製創新三種方式。
率先創新是企業首闖技術新領域，站在技術最前沿，率先於其他企業而將科技發明首次商業化，它使企業在產品和工藝方麵領先於競爭者。具體而言，就是企業通過自主開發，在核心技術、關鍵技術上，不但由企業依靠自身力量獨立研究開發出來，而且時效上要率先獲得，從而擁有具有領先性的原創技術，再通過對市場的運作，實現對新市場的率先開拓，確立自己的技術優勢地位，在競爭中為企業帶來實際的利潤，即“用自己的技術，靠自己的雙手，培育出自己的品牌”。如北大方正就是率先創新模式的典型代表。率先創新模式極具挑戰性，它運作風險大、成本高、周期長，對科技人才的要求最高。不僅要求開發人員的科研能力強，還要求其對市場需求的把握、工藝技術集成能力等方麵具有較高的水平，但同時這種模式對科技人才專業素養的提高和綜合管理能力的培養也是最全麵、最深入的。無論項目本身是否成功，這種鍛煉機會對科技創新人才的成長都是寶貴的資源。當年王選教授為了激光照排技術潛心研究了18年，他本人也成為這一領域的科技領先者。
改進創新和仿製創新都屬於跟隨式創新模式，即企業在學習科技率先創新企業的創新成果的基礎上，通過模仿、消化或二次開發以提供類似的產品，這是我國目前高科技企業技術創新的主要方式，如四通、聯想都采用了這一模式。改進創新是不斷用新技術對現有的較先進的產品進行局部創新，使其性能日臻完善和提高，是一種漸進式創新。而仿製創新是在消化吸收引進的先進技術的基礎上，掌握其技術訣竅和工藝，創造出新產品，這種創新對科技水平的要求是最低的，也是最容易實現的。對於實施成本優勢戰略的企業來說，采用技術跟隨創新模式的目的是通過模仿、回避初始研究開發費用，少走彎路，避免科技率先創新者的失敗風險和損失，以達到降低成本的基本目標。而對於實施差別化戰略的企業而言，采用技術跟隨創新模式的目的是通過學習領先者的經驗，迅速達到或接近領先者的技術水平並利用市場和其他經營資源優勢，使產品特性和服務係統更適合買主需要。在跟隨式創新模式下，科技人才的主要精力集中在科技創新鏈的中下遊環節，努力在工藝設施、質量管理、成本控製、大批量生產管理、市場營銷上形成自己的競爭優勢。
從創新的自主性上看，企業技術創新模式主要有以下幾種：一是自主開發模式，許多高科技企業最初都是由科技人員自主開發出某種新產品或形成某種創意之後，而創辦企業。這種模式往往要求科研人員本身向企業家的轉型，或者必須實現科研人員與企業家之間的良好合作。二是國家宏觀控製型技術創新模式。在一些國家的大型國有企業，其重大高科技研究主要由國家規劃並組織實施，這些項目往往是一些基礎性的、專業性很強、投資巨大的項目，如法國石化公司。這種模式下的科研人員一般代表了這一專業的國內甚至是國際一流水平。三是合作開發模式。這是一種最為普遍的創新模式，包括跨國界、跨行業合作及產學研合作。雖然現代工業公司規模巨大，資金雄厚，技術開發力量很強，但是想在各方麵都居領先地位很困難，所以許多公司都采取重點項目合作開發。如埃克森公司與日本三井油化合作開發金屬茂催化劑；杜邦公司與大學、政府科研機構建立廣泛合作研究機製的同時，還引進客座研究人員；西歐各大公司普遍采用了與國內外大學和科研機構產學研結合，與其他大公司優勢互補性合作，以及與用戶、產業企業上下遊結合等多種研究開發形式；TCL通過與湯姆遜、阿爾卡特公司合作使其在彩電與手機的核心技術上快速取得突破。這種合作模式，有助於合作各方的人才互補和人才培養，這在前文有關產學研模式中已有論述。四是技術引進再創新模式。近幾年，由於國際市場競爭日趨激烈，各企業技術不可能都居領先地位，不少公司采取了先購買其他公司專長技術，進而再創新的模式。科技人員的工作重點是深入分析市場需求和消費者偏好，根據企業的自身條件，在引進技術的基礎上，進行產品或工藝上的吸收、改進、二次創新。這種模式強調科技人員的市場分析能力、應變能力和創新能力。五是全球性公司與技術創新的全球化模式。20世紀90年代以後，全球性公司之間的相互持股、相互融合帶動了技術創新的相互競爭與合作。日本三菱汽車公司為美國克萊斯勒生產道奇·科茨小型車，馬自達公司生產福特牌汽車。IBM、惠普公司等巨型企業，其海外的銷售額和利潤已超過國內部分。這種開放式的技術合作，有利於國際間科技人員之間的信息溝通與交流，加速了新技術、新產品的開發。
（二）企業科研管理體製
大型公司的科研管理體製大體分為集權、分權和集權與分權相結合三種模式。
殼牌集團根據自身的特點，為集中力量搞好科研開發，采取了由集團總部統一領導和管理進行科研開發的體製，集團的科研工作由殼牌國際研究有限公司統一歸口管理。這是典型的集權管理模式。集權式管理的優勢在於能夠在其集團全球網絡內進行資源的最優配置和有效整合，有利於科技人員能夠在企業總體戰略目標的指導下，得到更有力的資金、技術、人員等方麵的支持。
瑞士汽巴——嘉基公司對科研工作則采取分權管理的組織形式，公司總部抓規劃和方向，下麵在每個事業部設有與各自專業對口的科研開發部門，實行科工貿一條龍，實踐證明也是行之有效的。德國林德集團也采取了類似的部門分別歸口的科研管理體製。當今跨國公司的管理模式越來越體現出分權化趨勢，這是由於對全球化公司而言，分權化、柔性化的管理方式能夠更好地避免因公司規模過大而造成的靈活性缺乏。分散於各個部門的科技人員能夠與市場更加貼近，各自的科研方向更加多樣化，許多跨國企業通過建立企業內部網絡以加強各個部門間的信息溝通與交流，使這種分權化的科研管理模式兼具了大規模網絡化的優勢。
美國杜邦公司采取集權與分權管理相結合的科研管理體製。在公司中設有中央研究部、發展部和工程部。這三個部門互相協作，承擔了公司發展方向的重大研究課題的開發和應用，直至工業化。杜邦公司90%的研究實驗室隸屬於各專業生產部，並有較大的獨立性，可在各部產品範圍內自行決定有關的科研開發問題。美國道化學公司、德國赫斯特公司等大型石化公司也都采用集權與分權相結合這一研究體製。
三、企業文化環境
企業文化是企業內部在長期的經營中形成的特定的價值理念和行為規範的總和，它是企業經營管理活動的文化背景，決定了企業經營管理內容的風險和重點。企業文化所具有的兩個基本特性，即相對穩定性和作用普遍性，使得它對企業的發展發揮著潛移默化和持久的作用，它往往能夠給科技創新人才打上深深的企業烙印。比如微軟公司的企業文化特別強調“激情、聰明、努力”，有人說，“在一群人中，你特別容易辨別出誰是自由微軟人：他是最有激情的一個，經常提一些新點子，可能是最早來，也可能是最晚走的那個”。
企業文化從內容上可以分為三個層次，即企業價值觀、規章製度和行為方式，這三方麵內容之間相互聯係、相互影響，構成一個統一的整體。其中，企業價值觀是信貸文化中最關鍵、最本質的核心部分，它決定了其他兩方麵的發展方向和變動趨勢，規章製度是價值觀的製度體現，是對價值觀的具體詮釋和實施辦法，行為方式則是信貸經營理念和信貸規章製度的作用載體，各種價值觀和製度體係需要通過實際的行為來發揮作用。不同形態的企業文化對科技創新人才的行為和發展產生的影響主要體現在以下幾方麵：
（一）企業價值觀
企業價值觀是企業內部管理層和全體員工對企業的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。企業價值觀進一步提煉，就升華為企業精神。企業精神是一種職業化的精神，是企業通過共同努力奮鬥和長期培養所逐步形成的，工作中所體現的共同心理趨勢、價值取向和主導意識，它是一個企業的精神支柱，反映企業的基本素養和精神麵貌。
積極向上、鼓勵創新的企業精神對科技人才的成長會產生以下幾方麵的作用：一是導向和規範作用，通過企業職業精神的潛移默化影響，改變員工的價值觀；二是凝聚和激勵作用，增強員工對企業的認同感、強化員工的集體意識，使每個人才的思想、感情和行為與企業的整體目標、共同利益緊密聯係起來，發揮出巨大的整體效應；三是塑造形象作用，為科技人才的成長提供一個“指南針”，使得人才的成長不偏離企業發展的基本目標與方向。
優秀科技企業的價值觀都充分體現了對人才的尊重，鼓勵科技人才大膽創新。有“經營之神”之稱的鬆下幸之助有句名言“出產品之前出人才”。而我國傳統主流價值觀並不鼓勵人才冒尖。例如古訓有“木秀於林，風必摧之；堆出於岸，水必湍之；行高於眾，眾必誹之”，民諺有“槍打出頭鳥”等，這些價值觀念一直被人們視作“圭臬”，幾千年來，代代相傳，形成了我們民族過於求穩趨同的心理。如果一個企業形成這種價值觀勢必會挫傷科技創新人才工作、學習的積極性，限製人才的創造力，並對其成長產生不利的影響，個人也很難對組織產生認同感，並會影響人才隊伍的穩定性。如果一個企業擁有一種重視人才、尊重人才、鼓勵創新的價值觀，那麼，這種企業就能夠成功地吸引並留住人才，科技創新人才之間就會形成積極的競爭局麵，有利於科技人才充分發揮個人才能，也有利於科技創新人才知識水平與能力的提升。
（二）企業高層領導管理理念
在一個企業中，高層領導對於推動企業文化的培育具有導向性作用，領導層所秉承的管理理念是企業文化的重要組成部分，並直接影響對科技創新人才的培養、成長與使用。
管理理念從管理學的發展演進過程來看，可以分為經驗管理、科學管理和文化管理三個層次。經驗管理處於企業管理的初級階段，注重個人的經驗、能力和水平，主要表現為“能人管理”、“拍腦袋決策”。在這種管理理念的指導下，科技創新人才在企業中的地位相對較低，往往不會受到領導的重視，不利於人才的成長，甚至人才有可能會被埋沒。科學管理是企業管理的中級階段，注重管理手段和管理技術，強調製度化、法治化、共性和集體價值，在這種管理理念的指導下，科技創新人才會受到領導的重視，但領導往往隻重視技術手段與成果，而對科技人才的培養與使用重視不夠，不重視為科技人才的成長營造一個積極的環境。文化管理是企業管理的高級階段，注重員工主動意識、自主管理，強調個性發揮和個體價值的實現。在這種管理理念的指導下，領導注重員工的能力、積極性和能動性，科技創新人才會受到重視和尊重，也能夠形成一個有利於科技人才成長的氛圍。
科技人才作為知識工作者，具有較強的獲取知識、信息和運用知識、信息的能力，因而具備較強的主觀能動性，他們通常不願受到太多的紀律約束、喜歡獨立工作。傳統的官僚管理作風和獨裁式的管理方式會嚴重挫傷他們的知識創新激情，因此需對這類人才實行特殊的寬鬆管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神。企業管理層應努力打造出一種以民主為特征的環境機製，強調溝通與協調，采用以支持和協調為主的領導方式，鼓勵科技創新人才參與企業管理，著力培育鼓勵創新的企業文化。在進行決策時，要力求得到員工對決策的理解，注意聽取科技人員的意見和建議，建立多渠道的溝通機製和上下暢通的言路，使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令。這種分散化的管理方式有助於激發科技人員對企業發展的責任感和事業上的成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。在對員工具體工作的指導上，管理層要為員工設置明確而穩定的工作目標，而由員工自己決定采用何種方式去實現這一目標，以給予員工足夠的自由發揮的空間。
（三）員工素質與員工關係
一個企業的員工素質和員工之間的關係狀況是體現企業文化的重要方麵，同時也深刻影響著企業的工作氛圍，從而影響科技創新人才的成長以及其作用的發揮。
員工素質包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。我國古代就有“物以類聚，人以群分”、“三人同行，必有我師”等諺語，這些諺語充分反映了在一個群體內，個體的相互影響。良好的員工素質有利於形成合群效應，提高人才對群體的認同感；而較差的員工素質，可能會導致科技創新人才有“鶴立雞群”的感覺，難以對團體形成歸屬感，甚至會導致人才的流失，不利於人才的成長。
科技人員之間相互協作，有助於他們之間相互啟發與信息共享；非科技人員與科技人員之間的相互支持，有助於科技人員更全麵、及時地了解實際需求，有助於為科技人員提供必要的工作或生活上的服務與幫助，使科技人員能夠集中精力投入到科研之中。反之，如果同事之間沒有團結協作的人際關係，則會挫傷員工的工作熱情，降低整個企業員工隊伍的凝聚力和戰鬥力。根據國外的一項針對不同年齡並且在不同行業工作的員工的調查表明，與同事之間的關係是影響員工是否繼續為公司工作的最積極因素。與此同時，員工與管理者之間支持性的關係也很重要，管理者往往通過如下手段來建立積極的上下級關係：提供可彈性化的工作、為工作與家庭之間的平衡而做的努力、及時地給予員工有關其努力和績效的反饋、為員工職業規劃和發展提供支持，等等。