與鼓勵創新相對應，微軟公司要求員工不以一時一事的成功而滿足。在大多數的公司，某項成功可能可以讓你輕鬆幾年，但在微軟，這樣的成功隻代表你下個工作可能會做得更好，微軟絕不會讓人員停留在過去的成就上。在微軟，今天的績效不代表一切，任何人想要停留在原地就會被別人超過，因此，在這種環境下，人人都要全力以赴，任何人都不許找理由或借口。這種要求員工不斷創新、不斷進步的文化也會自動選擇和淘汰員工，隻有最成功的人員才能被留下來，不斷晉升。
二、提高工作的創新性和挑戰性
企業科技人才都喜歡富有新意的工作，覺得重複性的工作索然無味。分配給他們的任務應有一定的難度，使他們把工作壓力看成是對自己能力的檢驗和挑戰。隻有當員工麵臨富有挑戰性的任務，並決心去努力解決它的時候，才能迸發出個人智慧的火花，激發員工的主動性、創造力，為企業創造更多的價值。因此，國外企業在科技人才的工作設計和安排上，都設法避免工作的單調乏味，通過各種方式對工作內容進行擴展和豐富。例如，增加一些與現任工作前後關聯的新任務；增派一些原來由經驗豐富的員工、專業人士，甚至經理所做的工作；設定績效目標，讓員工用適合自己的方式去實現；通過內部流動等方式，對員工的工作技能提出更高的要求。
幾乎年年被《幸福》雜誌評為“最受企業界欽佩”的企業——3M公司，一貫重視發揮科技人員的創造性。3M有著很好的創新環境：
（1）15%法則，公司的員工可以有15%的時間用來做指定工作之外的興趣研究，公司提供實驗室和一定的經費，將公司的研發工作與個人興趣結合起來。
（2）內部推銷原則，擁有創新設計的員工可以向本部門或其他部門的主管人員推銷自己的新構思來申請支持，減少了官僚主義的審批程序。
（3）獎酬製度，是從新產品發明者和支持產品創新的主管人員兩個方麵製定的，一般而言，對新產品開發提供的獎金和職務晉升是隨著產品銷售額的增加而自動上升的，並附帶有私人實驗室和新的創新計劃。3M公司經常表彰那些最有創造力的員工，公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的個人吸收到正規的公司“科學院”裏工作。
（4）定期投入，3M公司長期以來投入相當數量的資金用於新產品的開發和舊產品的改進，並設立專項的研發基金。
（5）鼓勵科技人員吸收他人成果為己所用，這一點在科研和產品開發中特別重要。
（6）內部溝通與相互借鑒，有時，某位科技人員在自己項目上出現的難題恰恰是公司內搞另一個項目的科技人員已經解決了的問題，通過公司內部的有效溝通和相互借鑒與學習，可以提高創新的效率。3M公司員工的創新成績斐然：平均每年為公司推出200多個新產品，而且，公司近30%的利潤來自近5年內開發的新產品。
三、設計有效的薪酬體係
國外企業在薪酬設計中，為了留住優秀的科技人才，發揮其作用，激勵其努力工作，在提高薪金和福利待遇的同時，提高薪酬中的浮動部分，並注重采取長期激勵方式。
為保證科技人才具有良好的生活條件，不至於使其為生活而奔波，安心於科技工作，各國企業都在大幅度提高其科技人員的工資水平。提高福利待遇，也是穩定科技人才隊伍的一個有效措施。一般的企業福利項目包括帶薪休假、住房補貼、進修資助、健康項目、旅遊活動、醫療保險及退休保障計劃等。
企業在對科技人才的薪酬體係設計中，更加注重加大薪酬中激勵成分，促使科技人員內在價值和創造力的挖掘，獲取其對企業的認同感和敬業精神。傳統的以崗位和職務為基礎的薪酬正逐步轉變為以員工的業績和技能為基礎的薪酬，激勵員工的工作動機，使企業在激烈的競爭環境中得以生存。在薪酬體係中固定成分的比重縮小，浮動成分的比重加大，正在作為激勵科技人才的手段，鼓勵其學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應對技術更新速度加快的挑戰。
為了留住科技人才，激勵其在企業長期工作，許多企業還采取了行之有效的股票激勵政策。例如，在薪酬製度上，微軟公司付給員工工資不是很高，但公司有年度獎金和給員工配股。一個員工工作一定期限後，可以連續獲得一定比例的認股權，每2年還配發新的認購權。員工還可以用不超過10%的工資以8.5折優惠價格購買公司股票。這種報酬製度，對員工有長久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開的。當微軟公司股票價格持續上漲時，微軟公司員工的財富就會水漲船高，持有股票的微軟員工有很多人成為了百萬富翁。
在美國的思科公司，薪水結構也是由三部分組成：工資、獎金和股票。思科公司的薪水和企業一起成長，公司每年會作1～2次的薪水調整，不斷更新。薪水漲幅與每個人的能力和業績掛鉤。在思科，實行“人皆有股”的政策，員工更關心通過自己的努力工作，可以擁有多少公司股票。在思科公司，通過擁有公司股票，許多科技人員在30歲左右就已經成為百萬富翁。“人皆有股”的股票激勵製度，成為吸引和留住科技人才的有效手段，隻要留在思科公司努力工作，科技人才大有“錢”途。
四、提供充分的發展空間
企業科技人才憑借自己的專業知識和能力，比較容易獲得較高的收入和晉升的機會，所以，他們往往期望獲得更廣闊的發展空間，充分發揮個人的專業技能，不斷提高自己的能力和素質。企業如果為科技人才提供充分的發展空間，使其個人能力和素質隨著企業的發展而成長，則其對企業的認同感也就越高，企業的凝聚力也就越大。因此，國外優秀企業都特別關注科技人才的個人發展機會，挖掘他們的各種潛能，讓其在企業內部嚐試各種他們感興趣的、更能發揮他們才能的工作，吸引並留住人才。
在微軟公司，人力資源部門製定了公司員工職業發展方麵的文件，詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發展的所有可供選擇的工作崗位，並且列出了不同工作崗位必須具備的能力和經驗，使員工感到個人的職業發展前景樂觀，有發展前途和奮鬥目標，也有了努力的方向。
五、建立行之有效的培訓體係
國外企業對科技人才的培訓工作十分重視，特別是在專業知識方麵的培訓，許多高科技企業不惜花巨資對科技人才進行培訓。通過培訓，不僅更新了科技人才的知識結構，而且滿足了科技人才非常珍視的學習、成長、發展、成就等更高層次的要求，企業科技人才也往往把企業對他的培訓看成是企業對他以往工作成績的認可。因此，要想使培訓成為一種有效的激勵因素，就應設計有效的培訓體係，把一些有吸引力的培訓項目作為一種激勵措施。如讓一些有培養潛力的科技人才參加高級管理、高級技術培訓，定期選拔優秀科技人才出國深造等。許多企業都要求大學和研究機構為在職科技人員開辦校外培訓課程，包括研究生課程等，以適應知識快速更新的需要。例如，早在20世紀80年代初，美國國防部就和矽穀的18家企業共同投資建立了新的集成電路中心，在開展研究工作的同時，還承擔培養博士、碩士的任務。美國的摩托羅拉公司，在向各部門下放資源和決策權的背景下，總部仍然對員工的培訓傾力而為。公司設立的“摩托羅拉大學”在世界各地都設有分部，而且保證經費充足。每個公司員工，都必須參加正式的培訓，每年至少40小時。培訓課程範圍很廣，從囊括世界先進技術精華的課程，到內容廣泛的通用管理課程，足以確保摩托羅拉在全球的所有員工及時地更新其知識和技能。同時“摩托羅拉大學生”與日俱增的聲譽，也使公司在吸引和招募全球最知名大學的優秀畢業生時比其他公司更具有競爭力。
為了使員工與企業一起成長，微軟擁有獨特的員工培訓體係，他們通過“職業模式+能力/技能差距+業務需要”的模式來決定培訓的內容、時間、對象。許多員工的發展都是通過直接工作經驗和在職培訓獲得。同時，公司還提倡隨時隨地學習，遵從“明確需要學習的知識技能，到執行學習計劃，再到構想達到下一個目標需要的新的知識技能”模式，如此循環，以逐步實現學習的目標。企業會對員工的學習需要進行持續的調查，了解他們對職業發展的需求和職業生涯規劃，從而確定員工的學習計劃。
六、創造寬鬆自由的工作環境
企業科技人才的工作在很大程度上是一種創造性的工作，而創造性的工作需要一種寬鬆自由的工作環境。為此，國外許多企業，特別是高科技企業，都努力為其科技人員營造一種寬鬆自由的工作環境與氛圍，以使科技人員最大限度地發揮其創造潛力。例如，美國許多企業隻要科技人員按期拿出科研成果，完成科研目標，至於什麼時間以什麼方式從事研究工作，則由科技人員自行安排。不少企業的研發經理辦公、吃飯都和下屬科技人員在一起，這樣既可以與科技人員及時交換意見，取得創意性設想，又可聯絡感情，便於溝通。另外，在美國企業界形成了容忍失敗的風氣，認為“失敗是成功之母”，是可以利用的積極因素，絕不會因冒險失敗而受到責難。
例如，在英特爾公司，科技人員的工作時間是彈性的，他們可以根據自己的節奏和興趣去工作，公司僅對員工的工作成果進行跟蹤、監督和驗收，並且根據工作成果付酬和獎勵。美國惠普公司是最早實行彈性工作的企業之一，它允許科技人員在家裏為公司工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經有一個高級副總裁，在惠普的經曆是三進三出。
為了激勵科技人員創新，微軟公司努力提供寬鬆的工作環境。在微軟，科技人員的工作時間完全是靈活機動的。程序設計是一項具有創造性而且又要精力高度集中的研究工作，因此，研究與設計人員需要輕鬆的狀態，才能自覺地做好工作。有些人可能選擇夜裏工作，晚上10點上班，翌日6點下班。為了能夠保持緊張而輕鬆的工作氣氛，公司把員工分成5～15人不等的許多小組，從事著項目的研究開發。設計人員都工作很長時間，他們整天往電腦裏不停地輸入，然後打印出成堆的紙，工作節奏快得幾乎到了發瘋的地步。他們把工作時間都自動延長了，因為誰也不希望成為第一個離開辦公室的人。這種氣氛形成了既自由寬鬆又緊張投入的工作環境。
微軟點燃工作激情的一個重要方麵是容忍失敗。把公司的前途寄希望於正確的商品和機會上，使得微軟在各種市場機會來臨時都非常成功，但微軟的成功因素之一是勇敢接受失敗。許多大企業都很難接受失敗，以致許多員工明知計劃不可能，注定要失敗，也不肯說出真相，隻是把整個項目一直拖延著。在微軟剛好相反，失敗是可以接受的，管理階層會提拔曾從失敗中走出來但勇於負責的人，因為他們會從失敗中吸取教訓和積累經驗。在微軟，即使成功的項目也要了解成功的原因。因此，當一個計劃完成，就會舉行檢討會，會中所有人都可以在坦誠、不帶任何批判的氣氛下檢討他們所犯的錯誤，作為以後改進的參考。微軟的員工對他們進行的工作有權做任何決定，因此他們的決策非常迅速，同時每當他們要提出一項建議時，也必須提供其他適合的替代方案，並列舉出優缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原來的方案失敗時，就可立即采取替代方案，不會措手不及。