二是對外的競爭性。這是指在社會上和人才市場中，企業的報酬標準要有吸引力，才足以戰勝其他企業，招到所需人才。
三是對個人的激勵性。是指要在報酬水準上，適當拉開差距，真正體現按貢獻分配的原則。
四是易於管理性。複雜的報酬製度隻可能使報酬管理變得困難。有效的報酬製度應該是簡單、實用和易於管理的。
五是與其他政策的匹配性。報酬製度可以傳達公司高層的戰略意圖。有效的報酬體係必須配合公司的主要政策，如果報酬體係與公司主要的政策相衝突，員工就會對公司的主要政策產生懷疑。
六是經濟性。即在製定公司報酬製度時，要考慮到公司的支付能力。
七是合法性。報酬製度必須符合有關的法律和政策。
（二）從傳統報酬製度到新型報酬製度
1.傳統報酬製度簡介
傳統報酬製度是一種以職位為基礎的報酬製度，其設計步驟一般如下：
（1）製定公司的報酬政策。這一政策對報酬設計和報酬管理起著重要的指導作用。
（2）職位分析。是確定報酬的基礎。
（3）職位評價。確定職位的相對價值，重在解決報酬的對內公平性問題。
（4）報酬結構設計。根據職位評價的結果對報酬結構進行設計。
（5）報酬調查。重在解決報酬的對外競爭力問題。
（6）報酬分級。這一步驟是指在職位評價後，企業根據其確定的報酬結構線，將眾多類型的職務報酬歸並組合成若幹等級，形成一個報酬等級係列。
（7）報酬製度的執行、控製與調整。
從上麵的介紹不難看出，傳統的報酬製度是一種以職位為基礎的報酬製度，職位因素是決定員工報酬水平的最主要依據，員工想要改善報酬水平最主要的途徑是爬上更高的職位。
2.以職位為基礎的傳統報酬製度不能適用於知識企業的原因
（1）傳統報酬製度不能正確反映知識員工的貢獻。在傳統企業中，職位的高低與貢獻的大小大致是成正比例的，也就是說一個人的職位越高，他給企業作出的貢獻也越大，因此也應該得到較多的報酬，傳統的報酬製度在這裏是行得通的。但是，在知識企業中，職位的高低與貢獻的大小不成比例是普遍的現象。一個職位很低的員工可以憑借他的專門知識為企業作出巨大的貢獻，當然應當取得較多的回報。但是，按照傳統報酬製度，他隻能獲得與他的職位相符的報酬。
（2）傳統報酬製度缺乏靈活性。在過去傳統的企業中，組織結構較為穩定，員工的職位很少發生變化，因此傳統的報酬製度與此是相適應的。但是在現代的知識企業中，由於任務的需要，知識員工需要經常變換自己的角色，不同的角色其貢獻也必定不同，因而他們會要求得到相應的報酬。比如，某位知識員工在一個團隊中可能是一位普通成員，但在另一個團隊中由於他的專門知識可能會承擔領導任務，這兩種角色的貢獻是不同的，當然應該取得不同的報酬。傳統的報酬製度顯然缺乏靈活性，不能滿足這樣的情形。
（3）傳統報酬製度不能適用於知識團隊。確定知識團隊中各個成員的報酬是一件非常複雜的事，需要綜合考慮團隊業績、個人貢獻以及所使用的知識和技能等諸多因素。如果按照個人職位的高低來確定他們的報酬就顯得過於簡單，甚至會根本錯誤。因此，傳統報酬製度不能適用於知識團隊。
3.新型報酬製度
知識員工的新型報酬製度主要包括：基於技能/知識的報酬製度和基於團隊的報酬製度、基於績效的報酬製度以及股票期權製度等。它們主要是伴隨著知識企業的報酬實踐而發展起來的，並且經過管理學者的努力而逐步成型的。雖然它們還有許多需要完善的地方，但是已經可以看出它們的大致輪廓和主要特征了。
可以看出，新型報酬製度是以個人（或團隊）的能力和貢獻作為確定薪酬的主要依據的。它既重視員工目前的業績，又關注員工未來的潛力。它既重視個人，又關注團隊。新型報酬製度有力地克服了傳統報酬製度的不足。
（三）新型報酬製度
1.基於技能/知識的報酬製度
基於技能的報酬製度，也可稱為基於知識的報酬製度，近年來正被越來越多的企業所采用。與傳統上以職位為基礎的報酬製度不同，基於技能/知識的報酬製度強調以員工的個人技能或知識為基礎提供報酬。這種報酬製度主要應用於公司各級管理者和研發人員。
基於技能/知識的報酬製度與傳統上以職位為基礎的報酬製度的區別。
基於技能/知識的報酬製度可以發揮以下作用：
（1）知識和技能逐漸成為企業競爭力的基礎，采用以技能/知識為基礎的報酬製度可以表明高層領導人對知識的重視；
（2）這種報酬製度看重的是員工為企業做出業績的潛力，體現了企業對知識的尊重和對員工的信任；
（3）基於技能/知識的報酬製度能有效鼓勵員工去掌握更多的技能和知識，有助於企業內部形成較強的學習氣氛；
（4）基於技能/知識的報酬製度有助於企業吸引到高素質的人才。
實施基於技能/知識的報酬製度可能遇到的困難：
（1）企業需要承擔較高的培訓費用；
（2）對員工的技能/知識進行評價是一項複雜的、困難的工作。
2.基於團隊的報酬製度
由於知識員工常常以結成團隊的方式工作，所以基於團隊的報酬製度受到知識型企業的重視。所謂“以團隊為基礎的報酬製度的實質是以團隊集體的績效作為評價、考核的內容，以成員集體的產出作為發放報酬的依據，強調針對集體的而不是針對個人的考評”。這種以團隊為單位的報酬製度正越來越多地被高科技企業、法律企業、谘詢公司等知識型企業應用。
團隊報酬主要由基本工資、認可獎勵以及激勵性報酬構成：
（1）基本工資。主要根據團隊成員各自的實踐技能、解決問題的能力和職責大小來確定。
（2）認可獎勵。為團隊作出貢獻的員工是渴望得到認可的，因此需要對表現優秀的員工進行獎勵，這就是認可獎勵。認可的方式有兩種：貨幣性的和非貨幣性的。前者常用來認可優良的工作結果，而後者常用來認可優良的工作表現。
（3）激勵性報酬。是指根據團隊業績而付給團隊成員的獎勵。它能加強團隊成員的合作精神和責任感，鼓勵員工一起努力工作，以取得好的團隊業績。
運用團隊為基礎的報酬製度時應注意事項：
（1）團隊獎勵應與企業文化和管理方式相適應；
（2）對團隊業績的考核和獎勵應以任務為周期，而不是按月或按年進行；
（3）隻有當團隊成員可以控製業績時，發放激勵性報酬才是有效的；
（4）對團隊的獎勵，既不能過分強調個人，又不能過分強調團隊，而是要在兩者之間取得平衡。
3.基於績效的報酬製度
績效管理（或目標管理）是管理學家彼得·德魯克在20世紀50年代開始提倡的。他認為，“所謂目標管理，就是依據目標進行的管理。”所以，選擇績效評價目標無疑就成為績效管理最重要的一個環節。
績效評價目標有一個逐步演變的過程，列出了新型績效評價目標與傳統績效評價目標之間的區別所在。
目前，受到廣泛關注的新型績效評價目標有兩種：平衡計分卡和經濟附加值。
（1）平衡計分卡。綜合計分卡是卡普蘭和諾頓創建的。它是一種能有效表達公司戰略意圖以及激勵、跟蹤目標績效進展的工具，它通過從四個不同的角度衡量績效從而提高公司對未來發展的關注意識。
平衡計分卡所選取的四個角度分別為：
一是學習和提高。這個角度引導公司重視未來發展的基石——公司人員。強調“員工的滿意度、員工的保留、員工生產力的提高、員工目標實現能力的提高”對公司的長期發展至關重要。
二是內部經營過程。內部角度重視驅動公司內部環節的績效。內部環節績效的改善如今已成為公司財務成功的一個先行指標，這些內部環節包括：創新、經營、服務。
三是顧客。從顧客角度出發可以使公司始終密切關注顧客，包括：市場份額；爭取顧客；留住顧客；顧客的滿意程度；顧客的可獲利性。
四是財務。衡量公司業務帶給股東的收益，包括：收益增長和組合；成本降低和/或生產力提高；資產使用和/或投資戰略。
總起來講，平衡計分卡的這四個方麵把理想和戰略目標轉變為具體的目標和衡量方法。使我們不僅能掌握向目標前進的過程，而且還對這些結果做出衡量。
使用平衡計分卡有以下好處：第一，能夠將個人構想轉化為共同認可的集體構想，從而使公司上下齊心協力，團結一致；第二，它使公司能夠平衡考慮短期目標及長期目標；第三，它能夠使公司重視多目標。
其不足之處在於：第一，綜合計分卡可能會因為在四個方麵中的每個方麵都確定了多個評價目標而變得很複雜；第二，需要在公司上下進行廣泛的傳達和目標設定，才能取得成功的結果。
（2）經濟附加值。20世紀80年代以來，在美國出現的幾種新的企業經營業績評價方法中，最引人注目和應用最廣泛的就是EVA（Economic Value Added）方法。根據EVA的創立者美國紐約斯特恩·斯圖爾特谘詢公司（Stern Steward）的解釋，EVA是指企業資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，EVA就是指企業稅後淨營業利潤與全部投入資本成本之間的差額。如果這一差額是正數，說明企業創造了價值，創造了財富；反之，則表示企業發生價值損失。如果差額為零，說明企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。EVA的計算公式：經濟附加值=稅後淨營業利潤——資本成本。
EVA的應用創造了使知識工作者更接近於股東的環境。知識工作者開始像企業的所有者一樣思考，權益資本不再被考慮為“免費資本”，這樣他們就更為注重企業的長期目標。用EVA作為評價指標，對管理者提出了更高的要求：即對資本的有效利用負責，對資本的期望收益負責，從而改善和提高資本配置效率，促使管理者提高盈利水平，提高資本使用效率，從而真正為股東創造財富。
EVA體係長處在於：
第一，EVA可以驅動股東價值創造，而且主管人員會因價值創造的實現而獲得獎勵；
第二，它是一個單一的、簡單的評價目標，而且易於向公司員工傳達；
第三，在時間上具有較強的適用性，既可用於短期激勵計劃，又可用於長期激勵計劃。
其不足之處則在於：
第一，它不是對所有的公司都有同樣的適用性；
第二，將該體係普及到一般級別的員工尚存在一定難度。
4.股票期權製度
股票期權是美國矽穀的高科技企業普遍采用的已被證明是行之有效的一種激勵手段，特別適用於對高層管理人員和技術骨幹進行激勵。
股票期權是指公司給被授予者按約定價格和數量在一定條件下購買股票的權利。被授予者在股票市價高於約定價（行權價）時向公司購買股票（行權），從而獲得價差收入，將所購股票在更高市價時轉售時還可以獲得股票增值轉讓收入；行權價差收入和轉售增值收入的合計，就是被授予者獲得的股票期權收入；在股票市價低時被授予者可以不購買股票。被授予者行權須滿足一定的條件，如從授權到行權有一定的時間限製。公司向被授予者提供的股票，可以是公司從市場上購買的（即回購股票），也可以是公司新發行的股票（增發股票）。
采用股票期權這種激勵手段的優點在於：將關鍵人才的長遠利益與企業的長遠利益緊密聯係起來，可以使關鍵知識員工與企業同舟共濟；這種激勵安排是不連續的，並且可以根據企業的營運情況和員工的貢獻大小隨時決定贈送多少股權，因此可以發揮比較大的激勵作用；不必向關鍵知識員工支付現金或其他物質財富，這對於剛創業的資金緊缺的高科技企業尤有吸引力。
目前，我國已經上市的知識企業可以采用這一手段對專業技術人員進行激勵。但是，對於我國眾多的中小科技企業，暫時沒有股份製來保證這種激勵手段的實現，隨著中小科技企業股份製改造的不斷深入，股票期權會被更多地采用。
在我們調查的公司中，多數公司對於管理類職位仍采用以職位為基礎的報酬製度，隻有少數幾家公司明確表示實行了年薪製。至於股票期權製度，多數公司不具備實施的條件。在調查中，有1家公司明確表示股票期權製度正在操作中，另有兩家公司表示正準備實施。對於技術人員，不少公司采用了項目提成、獎金等激勵措施。
四、文化激勵
企業文化的概念最早產生於20世紀80年代初，是從美國管理學專家研究和探詢日本企業何以充滿活力，並對美國經濟形成巨大競爭壓力開始的。隨後，企業文化風靡全球。尤其在高科技企業裏，企業文化更是得到了前所未有的重視。
（一）企業文化及其功能
“企業文化是企業員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。”黃津孚教授認為企業文化具有三項功能：一是導向功能——為生產經營決策提供正確的指導思想和健康的精神氣氛；二是激勵功能——積極向上的思想觀念和行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動力；三是凝聚、協調和控製作用。
（二）確定正確的企業文化內容
在企業文化沒有被人們認識之前，企業文化一般是自然演進的結果，這是一個比較緩慢的過程。現在，越來越多的管理者開始意識到企業文化的重要性，並且有關企業文化的研究成果和實踐經驗也越來越多，因此管理者不能依靠文化的自然演進，而是要有意識地建立符合時代要求的企業文化。
綜合國內外知識企業在企業文化方麵的實踐，高科技企業的企業文化內容須包括以下幾項內容：
1.提倡合作
包括企業與員工之間的合作以及知識員工之間的合作兩個方麵：
（1）建立企業與員工之間的戰略性合作夥伴關係。知識正在逐步取代資本成為社會最基本的經濟資源，因此企業要在未來的競爭中取得優勢，就必須設法吸引並保留住優秀的知識員工。
因此，管理者要尊重知識員工並且承認其人力資本的價值，真正把知識員工看成是企業最重要的資源。在雙方相互尊重和相互需要的基礎上建立企業與員工之間的戰略性合作夥伴關係。
管理者與員工可以在充分溝通的基礎上，建立企業的共同願景，激發員工共同為之奮鬥。同時企業也要充分考慮到員工最迫切的合理需要，盡量為他們提供更多的發展空間，讓他們在追求共同願景的同時，也獲得成長和發展，從而實現企業與員工的“雙贏”。
（2）培育員工之間的合作精神。知識員工往往都是某方麵的專家，他們的專長本身是片麵的、孤立的。知識員工隻有通過合作，才可能創造出有意義的成果。我國有“文人相輕”傳統，因此我國的高科技企業更應該強調員工之間的合作。
2.服務顧客
這裏的顧客是廣義的顧客，具體包括兩類：內部顧客和外部顧客。內部顧客主要有職能顧客（職能部門之間由於相互提供服務構成顧客關係）和工序顧客（工序與工序之間由於存在產品或服務的提供與被提供的關係而構成的顧客關係）。外部顧客主要指消費者。
培養知識員工的服務意識，有助於公司內部各項工作的順利進行，有助於贏得消費者的忠誠。
3.鼓勵創新
（1）不扼殺新思想，鼓勵反麵意見。人力資本可以被“關閉”（turn off）也可以被“接通”（turn on）。一個寬鬆的文化氛圍有助於員工的腦袋不斷湧現出新思想，而一個過於苛責的文化氛圍會使員工的腦袋“關閉”起來。許多重大的發明創造，往往是小人物的傑作。不要嘲笑和苛責任何新思想，新思想就會層出不窮地湧現出來。一家合資公司的被調查者告訴筆者，他所在的公司就鼓勵大家發表反麵意見。為此他舉了一個實例：他所在的部門有一位員工，由於意見相左經常與上級主管發生爭吵。但是，在由該上級主管主持的年度考核中，這位員工常常被評為優秀員工。其實，由於意見相左而發生爭吵本身就是工作的組成部分，上級主管不應當打擊報複意見不一致的員工。
（2）寬容失敗。明尼蘇達采礦製造公司（3M）有一個訓條，叫作：“你一定要犯些合乎數量的錯誤。”戴爾強調指出：“要鼓勵人們更具創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關係。”因為隻有寬容失敗，才會有創新，隻有犯一些錯誤，才能不斷進步。在調查中，一家著名的高科技企業H公司就有著非常寬容的文化，該公司很少因為員工犯了錯誤就去懲罰員工。該公司的主管告訴筆者，他們給核心技術人員的金錢報酬在同行業中並不算高，但是由於寬容的企業文化對這些員工有極強的吸引力，因此大多數技術人員願意安心在本公司工作。
（3）鼓勵員工的冒險精神。人是願意接受挑戰的，鼓勵人去創造，去冒險，這才能使企業敢為他人所不敢為，做他人所不敢做的事。
4.持續學習
知識的老化速度越來越快了，持續學習以更新自己的知識，無論對員工自己還是對企業來說都極端重要。
持續學習，主要有四層含義：一是強調“終身學習”，即組織成員要養成終身學習的習慣；二是強調“全員學習”，即組織的所有成員都要投身於學習；三是強調“全程學習”，即學習必須貫穿於組織係統運行的整個過程；四是強調“團體學習”，即組織不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力的開發。
（三）讓員工接受企業文化
確定出企業文化的內容以後，並不能指望員工會自動照著這些條款去行動。弗朗西斯·赫瑞比在《管理知識員工》一書中認為，確立使命和價值觀的階段如下：
（1）寫在牆上。
（2）員工讀它。
（3）理解它。
（4）能夠引用它。
（5）理解為什麼製定這種不易被改變的選擇。
（6）以它為基礎做出一個不易被改變的決策。
（7）在做決策時都要使用它。
因此，管理者必須要把確定出來的企業文化內容從牆上移下，通過身體力行和始終貫徹，最終使企業文化深植於員工的心中，使企業文化對員工行為產生對公司有利的影響力。