（二）衡量知識工作設計好壞的尺度
衡量的尺度應該是雙重的：
1.工作要具有生產力
工作是不具人格的，是客觀的。隻有遵循一定的邏輯，工作才可能產生預想的成果。達不到預想成果或者不能高效達到預想成果的工作都是不具有生產性的。
2.工作要使員工能有所成就
工作需要人來完成，而知識工作則需由知識員工來完成。知識員工有自身顯著的特點和複雜的需要，因此隻有在深入了解知識員工的基礎上，才能設計出好的知識工作。
正如德魯克所言，“工作缺乏生產性，則其個人滿足將是一種失敗；而‘生產性的工作’倘使破壞了工作者的成就感，也將是一種失敗。”
（三）界定任務是工作設計的出發點
工作不是目的，它是完成特定任務的手段。如果沒有了任務，也就不需要工作了。因此，設計知識工作必須以界定任務為出發點。
1.任務並非顯而易見
“汽車裝配線上的工人，隻要看到一具底盤，一個車輪同時在線上抵達，就知道要把輪子裝上去。”但是，與體力工人不同，知識員工的任務往往不那麼明確，原因如下：
（1）知識工作所要達成的往往是非實體產品，不像實體產品那樣易於界定。
（2）知識員工大都有自己的專業領域，他們有可能過度專注於自己的專業和工作，而忽視了任務和成果。
（3）知識員工大多接受過良好的教育，他們往往擁有多項技能。比如，一位醫學博士除了在醫學領域的技能外，可能還擁有起草報告、接電話和打字等多項技能。當然，除了醫術，別的技能都不是他的特長。這就構成一項潛在的危險，即經理人有時為了方便起見，有可能配給他非醫學領域的任務，從而使他不能把精力和時間完全投入醫學領域。
在調研中筆者曾在S公司碰到過此類情況。該公司是一家製藥公司，一位國內著名醫科大學的博士除了做研究還兼接電話。這樣做固然可以節省一個電話接線員，但是卻使這位醫學博士的任務變得模糊不清了。
2.怎樣界定任務
管理者與知識員工需要相互協助才有助於正確界定任務。界定任務至少需要考慮以下兩個方麵：
（1）公司的使命與目標。可以這樣講，一個公司中的所有任務——部門的、團隊的乃至員工個人的任務，都應當從公司的使命與目標中衍生出來。判別一項任務是否恰當，須看該任務的完成是否最終有助於公司目標的實現。在我們的調查中，F公司的一位主管告訴我們，由於他們公司高層頻頻變動，結果導致公司目標不連貫，他認為目標不連貫是有效激勵員工的最大障礙。B公司的一位主管也認為，一個正確的公司戰略對於激勵員工意義重大。
（2）員工的優點和長處。每一位知識員工都應該問自己這樣的問題：我的優點和長處是什麼？什麼任務是我所能夠勝任的？我能為公司貢獻什麼？管理者也要同員工加強溝通和增深了解，他有責任了解每一位員工的優點和長處是什麼，在配置任務時才能真正做到用人所長。在調查中，中科軟件集團和神州數碼公司的主管都認為，管理者能否識才和因材適用是影響激勵的重要因素。
因此，對那些不是完成企業目標所必須、對企業績效沒有貢獻、不能充分體現與發揮知識員工的知識與技能以及不能充分利用他們時間的任務應當全部取消，或讓適合從事此類工作的人員去完成。
再來看S公司的情況。對任何一家公司而言，接電話都是少不了的一項任務，因此必須有人去完成。但是，假使S公司的經理考慮到那位醫學博士最擅長於做研究而不是接電話，他就不會把接電話的任務分配給那位博士了。研究出新藥是公司最重要的任務之一，這完全有賴於學有所長的醫學專業人士才能完成，研製新藥才是該博士最最重要的任務。至於接電話這項任務，完全可以另聘一位非專業人員或者文秘專業人員去完成。
（四）設計有意義的工作
知識工作有它的邏輯，設計知識工作的步驟如下：
1.分析和綜合
由於知識工作是無形的，因此更需要分析。從工作最終所要得到的成果逆推，判斷完成該項任務需要哪些基本作業。
在進行分析以後，還必須把各項作業綜合起來，使這些作業結合成為一個程序。這需要工作設計者用係統的觀點作通盤的考慮，試探著用盡可能多的方式對各項基本作業進行排列組合，判定各種排列方式的優劣，最終將各項基本作業按邏輯的、均衡的、合理的順序予以排列。
比如，管理者和研發人員經過共同探討初步認為，要研製出某種新藥需要在12項小的領域內有技術上的突破，那麼這12項研究便是基本的作業。在接下來的綜合中，他們發現原來設想的12項研究中有3項沒有必要，但是需要另外的一項研究，結果一共需要10項研究。設計者再考慮以下問題：公司希望在什麼時候推出新藥，每項研究的難度以及可能花費的時間，各項研究之間存在什麼樣的關係，哪項研究需要用到其他研究的成果，等等。在充分考慮這些問題的基礎上，對這10項研究進行排列組合，並且確定最終的排列從而形成一項工作。
在可以達成工作成果的前提下，工作設計得越簡單明了越好。複雜的工作可能挫傷員工的積極性。上麵曾提到的F公司，其主管人員認為，工作流程複雜化是影響該公司員工積極性的一個重要因素。所以，必須對工作進行分析和綜合，使工作更加簡單、合理。
2.工作者和工具
知識工作要由知識員工來做，做工作是一種人類活動，涉及知識員工心理的、社會的、權利的、經濟的等諸多因素。
（1）心理方麵。知識員工做工作主要表現為一種思維活動，是一種心理活動過程。知識員工之間在心理上往往存在很大的差異，而每個人也會在主客觀因素的影響下發生心理波動和變化。另外，除非知識員工本人自願，否則他不會貢獻什麼成果。因此，工作要體現出一定的彈性化原則和差異化原則。
（2）社會和權利方麵。知識員工通常是一位專家。“原則上，唯有他對某一方麵很精通，他才能有效。也就是說，他必須有所專長。但是，所謂專長，本身就是片麵的、孤立的。一個專家的產出，必須與其他專家的產出拚在一起，才能產生成果。”因此，為了能有成果，知識員工之間更加需要合作，更加需要結成團隊的方式進行工作。另外，由於知識員工通常是某個領域的專家，因此在該領域他就會獲得一種建立在知識基礎之上的權利。
（3）經濟方麵。主要涉及工作的報酬問題。金錢財富是中國高科技企業的知識員工非常看中的因素，因此必須予以考慮。
（4）生理方麵。由於競爭激烈，知識工作是非常繁重的。日本的知識員工就曾出現過大量的“過勞死”現象，引起日本社會的震驚。我國也有學者在北京中關村地區做過調查，結果發現知識員工的健康狀況令人擔憂。
知識員工必須在上述每一個方麵都有所成就，才能富有活力。同時也應注意到，知識員工所運用的最主要的生產工具是他們頭腦中的知識。因此，工作的設計要便於知識員工把他們的知識用於生產中。
3.控製
工作是一種程序，而不是一種單獨性的作業，所以工作需要有控製。知識工作具有無形性，因此控製對於知識工作更有必要。
工作不會自己來控製自己的，控製隻能由工作者來實施。但是，這並不等於是說工作者可以根據自己的意願隨意對工作進行操控，而是說，工作有其自身的邏輯，工作者的控製必須體現工作內在的邏輯。要及時把工作進行的情況等信息反饋給員工，以幫助員工對工作進行有效的控製。
二、組織激勵
因此，企業為了能有成果，就需要通過合理授權，讓知識員工結成團隊的方式進行工作。
（一）為什麼需要授權
在管理學界，授權長期以來一直是一個有爭議的話題。現在，我們正步入知識社會，知識員工的數量在不斷增加，同時他們的重要性也越來越顯著。由於知識員工有工作自主方麵的要求，同時他們還擁有專門知識，因此授權又成為目前的熱門話題。知識員工對自主性的要求以及專門知識的特性使得授權成為一種必要。
1.工作自主是知識員工的一項重要需要
知識員工通常是某領域的專家，如果失去工作上的自主性，他們的工作成效將會大打折扣。因此，授權就成為有效激勵知識員工的重要途徑。
國內外學者的實證研究均證實，工作自主是知識員工一項重要的需要，這在發達國家的知識員工中體現得尤為明顯。中國的知識員工由於收入水平總體上還不算高，因此對金錢財富的需要更為迫切，而對工作自主的需要則降至其次。但是，這並不能說明工作自主對於中國的知識員工不重要，隨著我國知識員工收入水平不斷提高，他們對工作自主的要求會趨於強烈。因此，學習怎樣授權是中國企業的管理者今後麵臨的一個管理課題。
2.專門知識與授權
瑪麗·福萊特早在1926年就注意到知識與權威之間的關係。她在《最終權威的幻想》一文中指出，“權威應該同知識和經驗相聯係”，“一位工作調度員在工作調度方麵比總經理更有權威”。
1945年，哈耶克係統地論述了知識和組織結構之間的聯係。但是，哈耶克是從宏觀經濟角度提出這一論點的。
詹森和麥克林受到哈耶克的啟發，於1992年發表論文，論述了在企業內知識和權利分配的關係。
他們按照轉移的難易程度，把知識分為專門知識和通用知識。“專門知識是指在代理間進行轉移要付出高昂代價的知識，而通用知識則指無須高昂代價即可傳播的知識。”
權利和知識之間的匹配程度直接會影響到組織的業績。當知識與權利不匹配的時候，一種途徑是授權給有知識的人；另一種途徑是將知識轉移給有決策權的管理者。
如果決策需要的是通用知識，由於通用知識容易被轉移，因此管理者可以在獲得所需知識以後自己做出決策，此時可以不授權給員工。
但是，如果決策需要的是專門知識並且管理者不具備這些知識的時候，管理者就有必要授權給擁有此項知識的員工。因為管理者很難獲取這些知識，即便可以獲取也往往需要花費大量時間因此有貽誤決策時機的危險。
知識員工通常是一位專家，他們大都擁有某方麵的專門知識。這些專門知識是企業競爭優勢的重要來源，如何利用這些知識是企業的關鍵問題之一。
專門知識是難以轉移的，因此企業要想充分利用這些知識，管理者就需要合理授權給知識員工，以使他們有機會發揮自己在專業方麵的優勢。
（二）知識團隊及其特征
1.團隊的內涵
德魯克認為，“所謂團隊，乃由一群不同背景、不同技能及不同知識的人員組成；通常人數不多。他們分別選自組織中的不同部門（那是他們的‘家’）。”
卡曾巴赫和史密斯在《團隊的智慧》一書中的定義是，“團隊就是由少數有互補技能、願意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。”
知識團隊是指由知識員工為主體構成的團隊。研究表明，知識員工比體力工人對團隊更為依賴，團隊在知識企業中漸漸成為關鍵的學習單位和業績單位。
2.團隊的類型
德魯克根據員工在團隊中所發揮的作用，將團隊劃分為三種類型：第一種是網球雙打型的。在這種團隊裏，它必須是小型的——每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置，但整個隊伍是整體移動的，同時，隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型的——每個成員都有固定的位置。
斯蒂芬·羅賓斯根據成員的來源、擁有自主權的大小以及團隊存在的不同目的，也將團隊劃分為三種類型：一是問題解決型團隊。團隊成員往往就如何改進工作程序、方法等問題交換看法，並就如何提高生產效率、產品質量等提供建議。二是自我管理團隊。這是一種真正獨立自主的團隊，他們不僅探討問題的解決辦法，並親自實施解決方案且對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊。這種團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成。他們來到一起後，能使組織內（甚至組織間）的員工交流信息，激發新觀點，解決麵臨問題，協調完成複雜項目。
3.知識團隊的特征
知識團隊與非知識團隊相比有諸多顯著的差異，這些差異將給知識團隊的管理帶來前所未有的挑戰，了解這些差異是管理好知識團隊的基礎。知識團隊具有以下特點：
（1）知識團隊的目標和任務具有高模糊性和變動性。要完成任務必須靠組織，團隊便是為了完成特定任務的一種結構。因此，任何團隊都必須有自己明確的目標和確定的任務。但是，由於知識團隊的工作成果一般是創造性的、獨特的，知識團隊在定義其成果時往往是粗略的和模糊的，它可能隻是一閃念或某種新鮮事物。想法越獨特，任務的不確定性就越強。
（2）知識團隊的成員具有高動態性。知識團隊是一種動態團隊，這包含三層含義：一是團隊成員之間是一種互動的關係，他們必須相互作用才有助於完成團隊的任務；二是團隊成員會不斷流動，必要時團隊還須更新成員；三是團隊有著明確的生命周期，隨著任務的結束團隊會解散，團隊成員又會回到各自的部門或各自的組織。
（3）知識團隊的工作過程是一個複雜的互動過程。在工作過程中，知識員工之間的溝通與協調、知識共享、智力上的激蕩、潛力的發揮等是一個非常複雜的過程。這種工作上的複雜性，甚至使身處其中的團隊成員也不可能徹底認識清楚，更不用說作為“局外人”的管理者了。因此，“外行領導內行”在未來不可避免。
（三）高效知識團隊的運作
1.高效團隊的標準
卡曾巴赫和史密斯在《團隊的智慧》一書中提出，高效團隊須具備五個條件：
（1）人數不多，一般在2～25人；
（2）成員擁有互補的技能；
（3）擁有共同的目的和業績目標；
（4）有實現目標的共同方法，這需要長時間的探討與磨合；
（5）願意相互承擔責任。
2.管理高效知識團隊
（1）確立有意義的目標。知識員工唯有對某一方麵很精通，他才能有效。知識員工知道自己該如何做好自己專業領域內的工作。但是，這本身卻潛藏著一種危險，即這種專業優勢常常會被知識員工發揮過頭而忽視了團隊的目的。知識團隊是以任務為導向的，而不是以專業職能為導向的。知識團隊的管理者的真正價值不在於比團隊成員更知道如何做事，而在於他能夠提出目標和決策，幫助大家明確團隊和成員的根本任務。
B公司是一家生物製藥企業，該公司有這樣一項政策，即本公司的研發人員可以根據自己的專業特長、興趣，以及對製藥業前景的把握提出自己今後希望從事的研究項目，並向公司提出申請。公司有一個由專家組成的委員會，專門對員工的申請項目進行評審。如果某個申請項目對實現公司目標有幫助，並且公司有條件上該項目，則該項申請就有可能獲得通過。申請人就成為項目負責人，他可以邀請其他員工加盟他的項目小組。公司負責為該項目小組提供設備及儀器、研發經費以及其他便利條件。任務通過這樣的方式來界定，既有助於實現公司目標，又充分考慮到員工的優勢，因此使該公司受益匪淺。
（2）建立信任和相互支持的團隊氛圍。在知識團隊中，不同背景、不同技能及不同知識構成了團隊成員之間相互理解的一道屏障，這使得他們之間容易發生衝突。但是，一個員工要取得工作上的成效，他必須依賴那些擁有不同背景、不同技能及不同知識的其他團隊成員。也就是說，他們要想取得工作上的成效，除了相互合作之外別無他途。這就要求必須建立一種信任和相互支持的團隊氛圍。
（3）有效溝通。由於團隊成員大都背景不同、技能不同以及知識不同，所以他們之間能否有效溝通直接關係到他們之間的合作。每位成員都應當檢討以下問題：“誰必須利用我的產出，他們對我的產出在時間上、質量上、數量上有什麼樣的要求？”“我必須利用誰的產出，他們的產出在時間上、質量上、數量上應具備什麼樣的要求才能作為我的工作投入？”隻有每位成員都經常檢討這樣的問題，他們的工作才能真正有成效。
（4）對價值的認可和公平的回報。金錢的回報是非常重要的，但肯定不是知識員工最看重的。知識員工一般有複雜的需求結構，我們的調查就發現個人成長、成就和自主性都是知識員工所強烈偏好的。
因此，除了合理公平的金錢上的回報之外，對於知識團隊的員工來說，認可他們的價值和提供符合他們價值觀的回報是十分重要的。對知識員工有價值的回報除金錢、信任、關懷和相互支持的團隊氛圍外，一般還包括：被看成整體的一部分、專業地位得到承認、自由發表意見等。
（5）風險防範。知識團隊一般都擁有高度的自主權，他們從事的常常是具有風險性的工作，並且知識員工也會犯錯誤。管理者應怎樣防範這些風險呢？當員工犯錯誤時，有些管理者往往會收回已下放給員工的決策權，他們認為這樣就可以避免風險。事實上，不授權所帶來的風險比授權帶來的風險更大。管理者應該做的不是收回決策權，而是密切關注團隊成員的工作是否偏離了團隊的目標，如果發現偏離要及時提醒員工。另外，當公司內有兩套方案，管理者又拿不準孰優孰劣時，可以讓支持每一方案的成員分別組成團隊，競爭可以讓兩個團隊更加努力工作又可以降低風險。GE的前CEO傑克·韋爾奇就曾使用過這樣的方法。
三、報酬激勵
知識員工無論是在絕對數量上還是在相對數量上都在不斷增加，他們的社會地位正在逐步提升。這就迫使管理者，尤其是知識企業的管理者，必須重新審視知識員工在企業中的地位和作用，並對他們為企業所作的貢獻給予相應的回報。傳統的報酬製度——以職位為基礎的報酬製度——已經越來越不能適用於知識員工了。但是，不少企業仍在沿用這種報酬製度，這種現象在中國更為普遍。在調查中我們發現，在許多企業中，即使是以職位為基礎的傳統報酬製度也很不完善。因此，開發適合於知識員工的新型報酬製度是擺在我國高科技企業管理者麵前的一道亟須解決的難題。
（一）報酬的實質
所謂報酬就是企業對它的員工給企業所作的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝，這實質上是一種公平的交換或交易。一般而言，一項行之有效的報酬製度需要具備以下七個特征：
一是對內的公正性。根據公平理論和企業的報酬實踐，企業員工對報酬分配的公平感，將直接影響到他們的工作積極性。