科技企業思維深圳“華為”公司是國內生產程控交換機係列的高科技企業，從1988年成立時的幾個人，發展到超過1萬名員工，1998年年產值達80多億元，1999年達150億元。1999年11月16日下午，我校大學生科協邀請“華為”副總裁徐文偉校友來校作了“發展中的華為”的精彩報告。
徐文偉於1980年至1984年在我校自動控製係讀完本科，工作幾年後，於1987年至1990年又回母校自控係攻讀了碩士學位，然後在“華為”成立之初到那裏任職。現年37歲的徐文偉在報告中給大學生們帶來了嶄新的高科技企業家的思維。
(1)規模管理與製度管理。徐文偉指出:“華為”現已進人第二次創業階段。在第一次創業時期，員工從幾人到一二百人，可以由總裁個人說了算，個人可以帶動全體，因為所有人都認識。但漸漸規模大了，就不行了，當產值在30億時最難管理，這時處於中等規模階段。“華為”在這種情況下，製定了企業的基本法。這個法規是對第一次創業的總結以及規劃第二次創業的方向。現在靠製度、靠企業文化來規範全體員工，以國際化管理為基礎。“華為”麵對中國巨大的同時競爭又非常激烈的通信市場，他們在國內麵對世界上最強大的公司:如郎訊公司、西門子公司、愛立信公司等等，因此製訂正確的戰略和在實施中進行嚴格管理是非常必要的。
(2)技術上的可持續發展是關鍵。企業的可持續發展來自產品的可持續發展，而產品的發展又來自技術。因此，“華為”的40%員工分布在研究開發領域，在這個研發領域又分為兩個部門，一是預研部，主要是解決關鍵技術，未來技術，產品前沿技術，這裏有公司10%的員工;二是開發部，這裏是在公司決定生產某產品後，用短時間開發成功。時間差和機會差往往是成正比的。開發部的工作實績，由市場來客觀評價。開發部的一個重要功能是創造消費、引導消費，“華為”公司曾率先與天津郵電管理局創造了“校園卡”，現在全國許多高校都在使用。
(3)走農村包圍城市的戰略道路。由於國際大公司已在大城市、沿海城市建立了不少機站，中國自己製造的通信產品要在這裏繼續建許多新的機站，比較困難。因此“華為”公司從農村開始，從開發中西部地區開始，一步一個腳印，與外國大公司競爭。
(4)進人“世界500強”不是目標，而在本領域達到世界先進水平才是當前和今後一段時期的目標。個人英雄主義在以前的小企業階段有用，而現在，以互相配合、幫助為特征的集體奮鬥是非常重要的。“華為”公司對員工的晉升路線分為管理類和專家類兩條並行渠道進行。而考察方式是360度考評，即周圍的人都對你評價，這樣防止偏差，盡量公平合理。
(5)戰勝誘惑，不符合公司戰略的就不做。如“華為”不進人家電行業，不做電視、手機，也不進人服務業(營運業)，而是集中在郵電通信的核心網絡方麵做產品。同時要處理好客戶、員工、合作者三方利益，讓三方滿意。隻有減少競爭對手，才能提高競爭力。因為在做係統集成時，與對手競爭，對手就不會選用我的產品，於是幹脆讓利益於對手，使之成為合作夥伴。
“康佳”總經理陳偉榮於1999年11月18日到東大，接受了我校兼職教授聘書，並作了專題報告。“康佳”集團在國內彩電行業“坐二望一”，年產彩電600餘萬台，銷售額超過百億元。最近，他重金請全球最具知名度的戰略管理谘詢公司—美國麥肯錫公司來為“康佳”作全方位診斷和設計，拿出了改革方案，希望提升企業品質，應對加人WTO的新一輪競爭。陳偉榮認為:“好的方案不難，它隻是成功的2000，而不打折扣的實施要占成功的8000。這個方案至少要實施半年才能看出效果”。就目前來說，陳偉榮覺得麥肯錫給康佳帶來管理J思路上的一次飛躍。此外，他有一個突出的體會:考核製度是麥肯錫方案的精髓。不能再像過去那樣，隻靠中高層的自覺來開展工作，而應該讓考核變成企業從上到下的管理思想，讓每一個人都既是考核者，又是被考核者。通過考核的方案來徹底打破“大鍋飯”。