楊曉亮根據自己的觀察和體會，進一步向店長和店員推心置腹地進行溝通和動員：“統一著裝很重要。我們去肯德基消費，看見穿工裝的就知道是服務人員，而不穿工裝的，到底是顧客、學徒、臨時工，還是正式工作人員，我們就不得而知了，隻是我們會優先選擇穿工裝的員工為我們服務。在我們的店裏麵也是一樣的道理，別的員工穿著工裝而你不穿，顧客就會心存疑慮：你是不是剛來的啊?技術過不過關呢?我到底要不要讓你修?如果你是老員工，為什麼和他們不一樣?統一著裝不僅對整個店麵十分重要，對於員工個人而言，也是一種身份的象征，如果我們不穿工裝，往往會給顧客造成誤導，也會影響我們的生意。”
當然，作為市場督查員，他也必須嚴格要求自己按照公司的“七項標準”來執行，共同打造“鄭遠元”這個品牌。
公司領導不定期地深入各店檢查指導工作，發現問題及時糾正。2013年10月25日下午，公司總經理李權宏陪同我在西安星火路技術組采訪時，發現一位中年女性顧客所持會員卡還是公司已通知停用的第三代塑膠卡片，而不是現在全國通用的IC卡，就詢問她是在那一家門店辦理的會員卡，卡裏還剩多少錢。當李總得知卡裏還剩150元費用時，當即從衣兜裏掏出現金要把這張作廢的會員卡買下來，表示要回公司作調查處理，以免以後發生損害消費者利益的問題。遺憾的是，這位顧客說她已經與那家“鄭遠元專業修腳房”員工混得很熟悉了，擔心因此影響感情，而沒有把會員卡賣給李總。
這是我親眼所見的一幕，當然沒有看到的“防護”行為還有很多。
“企”的解讀與人才戰略
企業的“企”，簡潔的六個筆畫，勾勒出四平八穩的結構。“企”，恰似三“人”合一組合而成，即最上麵一個“人”字及中間和底部分別左旋和右旋的兩個“人”字(┝、┴)——我們的企業，不正是由眾多的“人”，從不同的角度，以不同的方式所構成的一個結構完美的組織嗎?
“企”字的拆分結構，說明企業是由人組成的，而組織的管理核心就是人。隻要管好了人，就能管好企業。管理的關鍵問題，是如何讓普通人發揮不同尋常的作用，產生理想的效率，而不是找到絕無僅有的天才。企業管理者的日常工作不外乎人和事，人在事中，事在人為，管好了人就管好了事。企業間的競爭歸根結底就是人才的競爭，而人才競爭的勝負，在很大程度上取決於領導用人的藝術。能管理，會管理，人才便趨之若鶩。有了人才，企業運行的各環節就有人分擔，管理就順暢有序，經濟效益就不斷攀升;反之，則管理混亂，人才流失，效益下滑。唯有掌握科學、高明的管理方法，才能組建一支敬業、高效的團隊。
“企”字的拆分，不僅說明了“人”是企業構成的最基本元素，而且說明了企業組織應該具有“人”的一切屬性，也就是說，企業組織的整體就應該是一個以“人”為形、形神兼備、內外和諧、應變靈活的一個充滿智慧的“人”，是智慧型的組織。這種人形結構的企業組織，如同一個完整的人，像人一樣的聰明，因而具備更強大的生命力和競爭力。
陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司自覺地運用著企業管理理論，牢固樹立以人為核心的思想，為企業建立“人形結構”的智慧型組織。在這個構架中，企業管理高層好比是“人形結構”組織的“頭”，是企業信息處理中心;管理中層好比是軀幹(“五髒六腑”)，是維持企業機體平衡、協調內外環境、聯係頭與手足的部位;而基層員工則是企業組織的“手”與“足”，隨時對大腦發出的指令及時做出具體的動作。
這樣，整個公司層級間、部門間、員工間形成良好的互動與協調機製，具備能動、靈活的應變能力，並在諸如市場情報收集與研究、產品研發生產與銷售的全過程中，各機能始終保持健康的狀態，並對內外環境的變化及時充分做出快速而有力的應對或反擊。
對於一個老師來說，一生最大的財富是學生。對於一個企業家、企業管理者來說，最大的財富就是員工。員工是企業最重要的資源之一。企業沒有了人，也就成了“止”業——你的企業就到此為止了!
企業的“企”，從人開始，到人為止。可見人對企業發展是多麼重要!
“鄭遠元”這個已經具備較大規模而市場發展空間又無限廣闊的服務型企業，發展壯大的瓶頸不是資金，不是技術，而是最為稀缺的員工。
多種形式地培養員工、表彰獎勵先進集體和優秀員工，是“鄭遠元”實施人才戰略，打造中國修腳治病行業第一品牌，乃至國際化知名品牌的重要手段。
人才，是企業發展的命脈，如何選人、用人、留人是每個企業都十分關注的問題。修腳業具有員工流動性大、文化素質不高的行業現象和特點，能把這樣一群人“改造”成識大體、懂禮數、愛崗敬業的優秀員工，需要付出極大的努力，並要具有相當的“改造”能力。
鄭遠元采取的培養人才、延攬員工的措施主要有五點——
一、入職培訓。應聘人員經應聘測試、體檢合格，須通過公司的入職培訓教育。入職培訓後，要經過技能培訓，培訓考試合格者方可成為公司的試用員工。考試不合格者，可給予一次補考機會，經補考仍不合格者，即取消聘用資格。公司為此專門編印了《員工培訓手冊》，凡入職者人手一冊，免費發放。
二、參觀考察。組織員工尤其是管理人員外出參觀學習連鎖企業，開闊眼界和思路，借鑒別人的好做法、好經驗。新開門店，更是必須考察，了解某個城市修腳店分布疏密、收費標準、房租價格、有何特色等等。這是實實在在的工作考察，而不是官方一些名曰考察實為旅遊的“考察”。
三、以會代訓。其一是技術交流會。一月一次，以大區為單位組織進行，主要總結交流專業技術經驗體會。其二是店長會。一月一次，以大區或大城市為單位組織進行，主要學習和總結經營管理工作經驗。其三是早會(市場管理會)。每周一早晨，總公司、分公司開會，檢查總結上周工作，安排布置本周工作，也有培訓的性質。公司成立初期還建立有門店上班例會製度，後來由於一些顧客來得太早，營業時間沒到就等在門口了，很多門店例會被迫取消，公司根據實際情況也不再做統一要求和考評。
四、以師帶徒。師徒製在我國由來已久，即老師帶領學生進行學習、工作、生活，是學生更好更快地融入工作當中的一種形式，曾一度成為青年掌握技能的重要途徑。過去新工人進廠都由企業指定技能高超的師傅進行傳幫帶。這種方式非常有效，幾百年來為各行各業所廣泛運用。如今，由於培訓方式和教育方式的更新，很多企業逐漸摒棄了師徒製。但無論怎麼變，能夠有效傳承企業精髓的東西不能拋棄。“鄭遠元”對人的培養是建立在師徒製傳幫帶基礎上的，比如，鄭遠元是梁俊寶、李曉鋒的師傅。實踐證明，“鄭遠元”的師徒製傳幫帶是一種既簡便又有效的培養人才的方法。
五、以老引新。鄭遠元常說：“員工是一個一個吸引來的。”看似很平常的一句話，其實涵蓋了管理學上一個讓人津津樂道的“海潮效應”：天體的吸引力決定了海水是否湧起。當引力大時就會出現大潮，引力小時就會出現小潮，引力太弱時則沒有潮水。在企業中，人才就像潮水，而企業的管理者就如同吸引力。管理者對已有人才的管理如何，直接決定對後續人才的投入程度。“鄭遠元”像很多企業一樣，提出了這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。鄭遠元老家所在的紫陽縣高橋鎮鐵佛村，隻有870戶人家，而這個行政村在“鄭遠元”工作的員工就達上千人。不是因為他給了家鄉人什麼特別的照顧，而是這些員工都是一個跟著一個被吸引到“鄭遠元”的，而且幾乎個個都堪稱優秀。這就是“海潮效應”的巨大影響力。要知道，員工不是機器人，他們渴望被關懷、被尊重;工作不是機械地做工，而是需要投入大量精力和心力的事情。所以在工作中多和員工聯絡感情，給予他們一定情感上的關心，可以讓他們更多地體現出自身的價值，對公司產生歸屬感。作為董事長，鄭遠元以自己的平易近人、平等相處、嚴以律己和大愛情懷，為企業管理人員作出了榜樣。