思路決定出路，布局決定格局，商業模式決定企業能否做大做強。從某種意義上說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式的本質在於整合各種資源創造出新的價值，而並非掠奪式地從既有的商業蛋糕中坐享其成。在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，企業要想脫穎而出，發展壯大，必須設計適合自己的、富有競爭力的商業模式。
在眾多浴足城、修腳店還在以單一的服務內容和保守的商業觀念麵向社會的時候，鄭遠元創辦企業伊始就以全新的理念、開放的姿態，把目光投向全國，實行全國連鎖，把祖傳秘方應用於更多的人們，把成功的經營模式複製給更多需要創業的人、就業的人。
商業模式就是前進方向
縱觀國內外成功的經濟英雄，發現大多是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。沃爾瑪其實是幹雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，海底撈是開火鍋店的……這些普通行業的成功說明什麼?道理很簡單：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的盈利能力快速發揮到極致。
商業模式是企業為自己規劃的前進方向。它一般分為四個環節：一、確定要做什麼不做什麼，即產品戰略或產品模式;二、確定用戶群，給什麼人提供什麼樣價值的東西，即用戶模式;三、明確怎樣定位自己，用什麼樣的行銷模式去推廣，即市場模式;四、把用戶轉換成收入，即贏利模式。
專業修腳這個拾遺補缺的職業，適應了當今人們生活水平提高和保健意識增強的社會形勢，是具有廣闊發展前景的朝陽產業。鄭遠元選擇了專業修腳這個行業，並將目標用戶確定為一般工薪族、普通市民，提供低價位的“三件套”服務。繼而創辦公司，實行全國連鎖的統一經營模式，迅速地向全國各地擴張，多中取利，從很多用戶身上求得利潤。
在不斷探索和學習借鑒的基礎上，他將自己傳承和總結的特有的技術、成功的管理經驗和營銷模式予以梳理，讓公司編輯和裝定成冊，為眾多加盟店入列和新員工培訓提供了優越的條件和堅實的基礎。
“鄭遠元專業修腳房”“全國連鎖”的重要標誌和基本內涵，是實行全國10個方麵的統一規範和要求(簡稱“十統一”)：統一使用商標;統一製定管理製度;統一進行培訓員工;統一店麵員工服裝;統一店麵裝修標準;統一店內設施擺放;統一提供用具;統一供應藥品;統一收費標準(特殊地方除外);統一製作會員卡。
與“全國連鎖”統一經營相配套的規範，是《關於全國鄭遠元各店日常工作的管理標準》(簡稱“七項標準”)：店麵裝修標準;店麵設施擺放標準;員工培訓及上崗標準;理論溝通標準;服務流程及標準;經營範圍及康複標準;修護技術標準(修護管理規定)。
每一項標準裏都有若幹細目規定。例如《店麵裝修標準》裏，對店麵麵積、店內設施、展示區、門頭、地麵、牆麵、頂麵、電路等8個方麵分別規定了具體的標準。在《店麵設施擺放標準》裏，從11個方麵分別製定了消毒櫃使用、專用毛巾使用、專用刀具使用、客用沙發使用、店內裝飾、專用藥品擺放及使用、專用器械擺放及使用、飲水機的使用、換藥櫃作用及擺放、藥品儲放櫃、一次性隔凳墊等具體的標準。
公司明確要求：“以上各項高標準為公司對每個市場、每個店經營和考核的內容，各市場及各店必須按以上標準執行，才能服務於市場而不敗，成為顧客信任、政府支持的知名品牌。”
“鄭遠元專業修腳房”連鎖店開始麵世時，不少顧客還是將信將疑。為了使更多的人享受到這種便捷、優質、廉價的服務，公司除了苦練內功外，還適當地作了一些業務和形象宣傳，擴大社會影響。
公司正以驚人的速度迅速發展起來。
2007年是一個跨越式發展的年份。12月，連鎖門店開到了湖北武漢、湖南長沙。
連鎖店的服務質量雖然有口皆碑，但是收費仍然十分低廉。起初是10元(持有會員卡者每次8元);隨後根據物價上漲因素漲到15元;繼而根據市場行情提高到20元;如今在西安、武漢、長沙這樣的省會城市，收費標準也不高，都是公司統一定價：修腳+中藥泡腳+按摩=25元(南方少數城市30元)。
公司很快在西安乃至全國同行業中顯山露水了。
2008年公司開始向中東部、大西北擴張。2月，進入江西省南昌市開設連鎖門店;7月，進入新疆喀什、阿克蘇等地開設連鎖門店;8月，開始進入河南，在鄭州市開設店麵。
至2009年7月底，直營店達112家，加上加盟店，達到400家。
截止2013年底，陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司已在陝西、四川、湖北、湖南、河南、新疆、浙江、江西、山東、江蘇、安徽、山西、廣東、福建、北京、天津等21個省市、地區發展加盟店五百餘家，從業人員達五千之眾。
建立兩層“防護網”
“全國連鎖”有統一的標準和要求，但是連鎖店遍布全國各地，有直營式，有加盟式，有買斷式，各有不同的投資和管理方法。
“山高皇帝遠”，各門店都能統一遵守和執行陝西鄭遠元專業修腳服務連鎖有限公司總部的“七項規定”嗎?
不一定。
鄭遠元在下麵檢查工作時，發現一些門店和員工沒有嚴格遵守和執行公司的規定，出現了服裝不統一等五花八門的現象。
那麼，誰來管這個事?
公司總部就在市場部增設督察員，專司此職。督察員的職責為：不定期抽查各市場的標準執行情況及技術的指導，收集各市場好的管理經驗及建議，加強公司與各市場及各店的溝通與聯係。督查工作有專人負責，鄭遠元董事長等公司領導及各市場負責人也擔負有督查的責任，實際上是建立了兩層“防護網”。
現任督察員是楊曉亮。他按照公司專門用來管理店麵的“七項標準”，東奔西走進行認真督察。
楊曉亮講述了統一的好處和存在的問題：“在下店的過程中，我遇到過很多問題。就拿員工工裝不統一來說，問他們為什麼不穿工裝，他們大多回答洗了，再問深點，就說爛了，有的幹脆直接說那衣服不好看，穿著影響形象。每當聽到這樣的話語時，我的心裏總是一陣酸楚——公司辛辛苦苦為你們設計、製作衣服，你們卻一點都不領情，還要這樣糟蹋，怎能不叫人傷心!”
麵對這種問題，楊曉亮很少進行責備和批評，而是曉之以理、動之以情。他說：“我們是連鎖性店麵，不隻一家，統一著裝有助於大家的團結，有助於提升店麵的形象，也能為各店帶來利潤。舉個很簡單的例子吧，我們去肯德基消費，兩家一樣的店麵，一樣的裝修，一樣的服務，唯一不同的是一家員工沒有穿工裝，而另一家員工卻把工裝穿得整整齊齊。你會去哪一家?當然是穿工裝的那家。為啥?你怕沒穿工裝的那一家是冒牌店，做的沒有另一家好吃、放心。同樣的道理，如果我們不穿工裝，顧客肯定也會這麼想：他們這個店是不是冒牌的啊?是不是沒有別的店專業呀?一個連工裝都沒有的店麵，他們的服務能好到哪兒去?往往這個時候，顧客寧願多花點時間，多花點錢去別的店麵，因為他們要的是物有所值，甚至物超所值，試問天下又有哪一個人願意花大把的錢去買廉價的東西呢?同樣都是連鎖性店麵，為什麼肯德基能開到全世界每一個角落，而我們還在中國大地徘徊?我想原因大家心裏都有數了吧!”
楊曉亮在巡店的過程中曾遇到過這種情況：一位顧客指定了一名員工為他修腳，而這位員工剛好忙著，就為顧客換了一名員工。碰巧此員工沒穿工裝，顧客明顯很不高興。但是，修完腳顧客高興了。為什麼?因為這位員工技術也不錯，服務也周到，他花了錢享受到了應得的服務，自然感覺很劃算，很高興了。