0 4管理“三條線” 競賽：我們來“打賭”吧
李連柱一直強調，自己這麼多年來，覺得驕傲的就是建立了一個競賽平台和機製，讓所有人在上麵賽跑，自己就充當裁判的角色，而競賽的項目和內容就是“開門七件事”。
競賽文化已成為在尚品宅配獨特的執行力文化。分公司與分公司，加盟商與加盟商之間都在進行競賽；尚品宅配事業部、部門、銷售、門店、量尺、生產內部，相互之間的PK無處不在，甚至組與組之間、個人與個人之間也會相互挑戰，簡直像個公司經營的“奧林匹克盛會”!它大大地激發了尚品宅配團隊的鬥誌，大家比拚趕超、力爭上遊，每天都像上戰場衝鋒一樣，以百倍的努力和專注對待每天的工作。
2012年3月底，又一個月的競賽結果出來了，直銷部朱雲龍所在的“亮劍隊”落在第二，他們原來一直排第一，這次被李連榮所在的“衝鋒隊”超越，原因是“亮劍隊”原隊長升任總監，人事上有所調整。但即便如此，“亮劍隊”集體“誓師”要在4月份重奪第一的榮譽。
直到4月30日的上午，“衝鋒隊”仍然領先，排在第一的位置，銷售額超出“亮劍隊”好幾萬元。公司很多人都以為“衝鋒隊”穩拿這次冠軍了，但奇跡出現了，“亮劍隊”竟然在競
賽截止日的最後短短半天時間內實現逆轉，奪得了第一，最後實現了全月業績62萬元，比“
管理“三條線”：質詢會、競賽文化、家文化他們組裏4個人圍著客戶，冷靜地分工合作，每個人根據自己的擅長各攻一項，產品講解得好的講產品，會講方案的講方案，反正一心要把這個單“拿下”。
他們說得口幹舌燥，客戶後來有點心動了，隨口問“有沒有抽獎？”，幾個人一聽就覺得這下有戲了。
後來，客戶再次仔細看了設計方案，比較滿意，馬上下單，當場交了錢。有了這筆收入，“亮劍隊”與“衝鋒隊”剛好業績打平。
在他們的激情感染下，另一個客戶把卡裏的錢刷光光，身上隻剩下5毛錢。朱雲龍解釋，這個客戶跟袁主管關係很好，袁主管特意叫他過來幫忙衝業績的，沒想到客戶這麼“給力”。
根據公司的規定，每個組的月銷售額有三檔的業績獎評線，分為30萬元、40萬元、50萬元，不同線的提成和獎金不同。組長全心全意協助組員，個人業績高了，團隊業績自然高。 “團結很重要，如果一個團隊隻有一兩個人努力，其他人不努力也沒用。”朱雲龍說。
組與組之間，個人與個人之間都會相互挑戰，選定PK對象。為了增加刺激性，還會打賭押注。比如設計師個人與個人之間也會私下PK，設計師自己選擇，各組之間自由配對。一般在月初約定比賽，掏錢押注——當然這隻是小賭“怡情”，一般10塊錢，最多20塊。
2012年4月，朱雲龍和李連榮約定為PK對手，押注20塊。“他是一個最厲害的對手，所以我選了他，就是想超越他。”在朱雲龍眼裏，李連榮是直銷部最頂尖的設計師，自己來得比他晚，各方麵確實有一些差距。但朱雲龍在2月份是業績巔峰期，也曾超越過李連榮，他相信自己的實力。
那一個月比賽過程中，兩人時不時在網上查看對方業績，看看彼此的差距，暗中較勁。
李連榮在直銷部拚命是出了名的，每天晚上都加班很晚，坐最後一班公交車回家。4~6月，連續三個月的PK，朱雲龍都輸給李連榮，排在第二。朱雲龍總結原因：三個月來主要精力放在舊訂單的方案修改上，沒有騰出太多時間找新客戶；所在部門的人事變動比較大，也有影響；私人原因是，因為傾注太多精力在一對聾啞人客戶身上，又與女朋友分手，一度情緒比較低落。到了7月份，朱雲龍從失戀的情緒中調整過來，方法上又有改進，終於重新超越了李連榮小組，奪得直銷部第一。
不過，在尚品人看來，PK隻是一個激勵自己、開發潛能的手段而已，每個人可以選擇比自己厲害的人作為PK對象，但相互間要非常友好，不能出現惡意競爭的現象。
朱雲龍介紹：“我們不會有什麼私心。如果我在談單的時候需要幫助，李連榮也會過來給我的客戶端茶倒水。隻要能幫到對方，讓對方增加業績，我們會盡量幫忙。贏要贏得光明正大，輸要輸得心服口服。”
這種PK不僅發生在尚品宅配內部，外部加盟商之間同樣如此。
尚品宅配把加盟商納入集團管理體係，通過七件事和區域質詢會抓執行抓效益，統一考核，這在整個中國加盟行業中獨樹一幟。這種緊密結合的經銷商管理方式，保證了在輸出直營模式時不走樣不變形，而且關鍵的是讓加盟商更賺錢。
所謂區域質詢會，是尚品宅配質詢會的延伸，也是為了幫助經銷商的一項舉措。在全國18個區的三四百家經銷商裏挑選一百多家作為核心經銷商，完全按照直營店的標準來要求，做好“開門七件事”，每個月月初分片區開一次質詢會，對“開門七件事”總結點評。區域質詢會每次一天半時間，上午各個地區的老板帶著店長趕過來，下午兩點鍾開始，上兩節課，持續到晚上十二點鍾，然後第二天早上九點培訓，到下午兩點結束。