1.供應鏈部門自身的協同
目前企業關於物流的管理,已經從20世紀70年代的物料管理(materialsmanagement)概念發展到今天的全麵供應鏈管理(totalsupplychainmanagement),全麵供應鏈管理是一個組織性的概念,包括了采購、入庫運輸、入庫質量控製、接貨和存儲、物料或出貨控製、生產計劃和時間安排、倉儲、出庫運輸、客戶服務等。因此,企業的組織也必須適應這一發展的趨勢,作為采購環節,必然會更多地與之相聯係,協同工作。
2.研發協同
研究結果顯示,多達80%的總成本是在產品設計階段決定的。因而,要作出對產品的成本、質量、結構或裝配最有效的決策,研發和采購人員在最初的采購階段進行協作是至關重要的。
(1)研發部門要做好產品的標準化工作,飛利浦照明推行的三大供應基礎管理之一SCC(SteeringTeamComponentCommonality)是關於元器件的公共性管理。所謂“公共性”通俗來講即零件的標準化。諾基亞的零件標準化已經達到了70%。“公共性”對於成本的節省是顯而易見的,因應市場時刻變化的需求,現在的產品更新換代的速度加快。在進行產品設計的時候就將零件的標準化因素考慮在內,這樣,在新的產品推出來的時候,不會浪費以前的零部件,減少庫存。標準化的設計還能讓采購部門減少購買品種而增大購買數量,從供應商那裏得到更優惠的價格折扣。物品一旦標準化,將指導各項研發、生產、采購工作。作為手機製造業,有必要對所使用的物品建立元件庫,所有後續的研發、設計代用、生產代用必須盡最大可能使用該庫內的部件,確實需要在庫外選擇的,必須經過技術、采購、物流部門的審批。這樣可以大大提升公司物品的統一性和通用性,大幅度降低采購成本。比如,手機的充電接口,一旦標準化,將應用於各類型號手機,這樣由此帶來的充電器、充電電路的統一,不僅大大提高其穩定性,而且給采購、物流帶來了極大的優勢和便利。
(2)采購部門需要變被動為主動。在手機行業,采購部門一開始就是產品開發團隊的一部分,這樣可以在產品開發早期識別機會,采購部門一方麵可以在早期尋找潛在的符合要求的供應商,另一方麵也可以提供來自供應商的最新技術信息,而不是在後期才被動應付。一項新技術、一款新器件的使用,將極大地簡化部件需求,例如單芯片技術在手機中的推廣應用,將極大地簡化采購器件的種類,大大降低手機的器件成本,從而帶來革命性的成本下降。這種主動滿足新產品開發的采購活動有助於加快新產品的開發進度。
3.財務協同
企業的采購行為,關係到企業的形象。消費者要看你的商品效用,供應商則看你的采購行為,兩者都是在評價你企業質量的檔次。采購行為表現,直接構成“商譽”,客觀反映你的市場競爭實力。作為采購方,支付信譽日益成為采購競爭力的重要因素。在對外采購過程中,應非常重視采購支付信譽的培養和維護。這種信譽長遠來看可以幫助企業進一步降低成本、延緩支付壓力,當供應安全問題顯現時,還能幫助企業渡過難關。這一工作需要財務部門的有效協同。
4.其他部門協同
在提升企業供應鏈能力的過程中還需要其他各個相關部門的配合和協同。比如品管部門。品管部門的積極工作,可以盡最大可能控製產品質量,對於關鍵部件,品管部門應該將其品管觸角一直延伸到供應商,在供應商的生產線上進行品質監控和督導,甚至一直延伸到供應商處進行管控,以確保公司的供應安全。
(二)外部協同
從跨部門整合到跨企業整合。某些產業的全行業協作供應鏈擴展,如汽車、服裝、建材、醫藥等,將行業中上下遊企業連接在一起,形成一種產業鏈,充分整合行業中上下遊企業間的優勢,形成一個龐大的虛擬企業,實現整體實力的競爭。企業之間的競爭已發展成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。也就是說,處於同一供應鏈上的各方,包括製造商、供應商、分銷商以及客戶必須協調一致。這種企業的外部協作方式在手機行業也慢慢顯現,在企業的采購行為中起到愈來愈重要的作用。
1.聯合采購(合並采購)
在采購環節,采購方並非一直處在優勢地位。對於一些緊缺、批量要求高、獨家供應的部品,采購的難度是相當大的。在這種情況下,一般可以采用聯合采購的方法。所謂聯合采購就是同一企業的不同部門或不同企業在采購同一產品時,為了提高總采購量以加強價格杠杆作用而采用的采購方式。具體來說,聯合業內外同類需求的企業,合並訂單,統一與供應商進行談判,一般來說,這種方式也符合供應商的利益,可以促成比較有利的采購商務條件。
2.外包方式(Outsourcing)的使用
由於手機行業使用的原材料種類繁多,單獨進行逐個采購比較費時費力,而且由於受到訂貨量、談判能力的製約,難以取得較好的條件和價格。針對這種情況,一類物流公司正在形成,這類公司一般自己擁有雄厚的資金實力、具備一定的渠道優勢、物流優勢,並且很可能已經擁有比較大的訂貨基數,如果將本公司的采購業務外包給這樣的公司,可以大大降低采購成本(包括自身的采購工作成本),確保齊套供應,降低成本風險、供應安全風險、質量風險和人事風險。目前這種方式正悄然形成。這種外包方式最早在20世紀80年代的美國開始,它使得一些企業得以專注於自己的優勢業務,培育和保持其核心競爭力。即便由於種種原因沒有采用這種方式,通過詢價和接觸,也可以檢驗自身采購中存在的成本問題。根據目前的操作經驗,對於手機製造業而言,外包方式也有不少的嚐試,一般企業根據自身和項目的情況,可以采用自營和外包相結合的方式,外包部分一般是通用類物料。
3.戰略供應商的培養
隨著產業鏈整合進程的加劇,尤其是引入供應鏈管理概念後,企業事實上已經將其看作管理哲學,這有助於企業超越企業本位思想的局限,致力於與供應鏈中的結點企業建立戰略合作夥伴關係,形成利益共享的戰鬥群體。供應商不僅是談判的對手,而且正在日益成為企業的夥伴,是企業寶貴的資源。做好與供應商的外部協同正成為采購部門新麵臨的重大戰略問題。
(1)企業外部協同是指企業和供應商在共享庫存、需求等方麵的信息基礎上,企業根據供應鏈的供應情況實時在線地調整自己的計劃和執行交付的過程。同時,供應商根據企業實時的庫存、計劃等信息實時調整自己的計劃,可以在不犧牲服務水平的基礎上降低庫存。預測協同、庫存信息協同、采購計劃協同、采購訂單的執行協同。
(2)除了上述協同以外,產品的設計協同凸現了其優勢。從1990年起,產品中對外部資源的技術依賴在所有需求中從37%上升到44%,而對供應商技術流程的依賴性始終穩定在40%,企業在競爭力構建方麵將進一步強調外部資源,其中重要一環就在於供應商。供應商好的建議、新技術成果的應用、新產品研發上的相互配合均會增強企業產品在市場上的競爭力,實現真正意義上的雙贏。目前手機行業已經廣泛采用邀請供應商參加設計的策略,比如平台芯片供應商給予設計建議在產品研發中已經相當普遍。
4.拓展企業新的方向
采購工作還可以成為企業發展的窗口。采購部門就像連接外部信息的網絡,不斷吸收、了解業內的最新動態、上遊企業的最新發展,這正是企業方向決策的基礎信息,通過這些信息的了解和分析,有助於企業找到新的增長點,甚至為企業的縱向一體化貢獻力量。
(三)采購的利器——信息化
由於現代信息技術的不斷提升,企業信息化的不斷普及,現代物流要求企業內、企業間的信息能夠迅速傳遞,生產資料和產品能夠快速流動。高效的IT能夠讓信息在供應鏈上暢通無阻地流動,從而使企業在製定供應鏈決策時能夠做到有理有據,實現高效的供應鏈。
在手機製造業,有必要建立自己的信息平台,管理包括采購環節在內的物流,同時還可以納入供應商的數據,從而實現精益物流的快速響應效果。目前各種物流管理軟件/係統應運而生,具體到采購環節,這些係統可以幫助我們迅速了解整個采購任務進展的全貌,包括采購進度、物流情況、支付情況等,大大提升了采購的效率。
筆者認為值得推廣,也是普遍應用的是MRP(MaterialRequirementPlanning)係統。MRP係統即物料需求計劃係統。它的基本功能是生產安排設定的規則和程序自動轉換成相應的、有時間要求的、不同層次的所有產品。它能根據MPS(生產計劃)將BOM結構分解成不同層次的物料需求,從而指導實際的采購工作。這一係統將與財務、倉庫、品管(IQC)的數據相連接,實現對物流全程(包括采購全程)的掌控。
無論使用的是何種類型的信息技術平台或軟件,供應鏈係統都應該實時,至少是接近於實時地捕獲並共享信息。這些信息不是局部的,而是跨職能和跨組織的。
八、結論
綜上所述,我們結合手機製造業的實際情況,係統地分析了采購工作所麵臨的成本風險、供應安全風險、質量風險、人事風險、合同法律風險,並相應提出了各項對策,這些對策均來自於實踐,具備良好的可操作性,而且經過實踐的檢驗。這些措施從操作層麵來說確實具備針對性,但是采購職能本身也在經曆戰略化的轉變,僅僅通過頭痛醫頭、腳痛醫腳的方式並不足以打造強勢采購,因此筆者認為除了做好基礎的風險預防措施外,隻有真正領悟、體現采購職能的戰略化,通過廣泛地協同,並運用信息化的手段,才能切實增強采購能力,從而係統性地防範采購風險,打造強勢采購。