在汽車產品方麵，昌河成功地探索出一條“一次規劃、分步實施、重點突破、滾動發展”的道路。在國家沒有更大投入的情況下，昌河汽車依靠自我積累，一年一個台階，逐漸形成了規模效益。昌河汽車年生產能力由“八五”末期的2．5萬輛躍升到“十五”初期的16萬輛。通過合資引進、自行開發等途徑，公司產品已由單一的微客係列，拓展為擁有SK410、北鬥星、愛迪爾三個平台、四大係列60多個品種的產品。
楊金槐非常注重管理工作的改革與創新，提出了“管理要創新，改善無止境”的理念，並努力在實際工作中付諸實施。他非常重視群眾性的創新創效活動，比如采用ERP技術、滾動計劃、庫存控製、看板管理等科學方法，實現了汽車生產的係統優化和集成，使昌河汽車的生產管理水平取得了質的飛躍。昌河汽車產品質量保證體係通過了ISO9001/2000版認證，整車抽檢合格率達100%。2003年，昌鈴公司、合肥昌河公司首批通過了汽車行業“3C”認證（中國強製性產品認證）。
作為中國人民大學和清華大學的客座教授，楊金槐深知“發展才是硬道理”。在他的帶領下，昌飛公司堅持以市場為中心，做出了“走資本運營、資產重組之路，低成本擴張”的決策。1997年以來，抓住機遇，審慎運作，通過合資、兼並、合作等方式，優化公司的資本結構，實現了公司投資主體多元化和低成本擴張。1997年7月，公司整體接收了一家破產企業，隨後又跨省兼並了原安徽淮海機械廠，成立合肥昌河汽車有限責任公司；1998年，公司又以昌河品牌和零部件市場置換產權，參股東風車橋有限公司，成立了陝西東風昌河汽車車橋股份有限公司；並與全國49個汽車零部件廠家共同出資組建了九江昌河汽車有限責任公司。1999年初公司實行改製，成立了國有獨資的集團公司；11月，成立了江西昌河汽車股份有限公司；2001年“昌河股份”股票正式掛牌上市。2002年，昌飛進一步加大改革力度，相繼成立了5個汽車銷售服務合資公司。昌河汽車零部件工業園基本形成規模，與台灣全興集團合資的昌河全興、與浙江萬向集團合資的萬向昌河以及昌遠和昌靖兩家合資公司等落戶工業園，這些公司的年產值都在數千萬元以上。
到2003年，昌飛已經形成了一個以昌河集團為母體，跨行業、跨地區、跨所有製，擁有20多個分（子）公司的大型企業集團。公司資產總量由“八五”末期的9億多元增加到50多億元。