擔任了環球航運集團總經理的海文，他的許多作風越來越像爸爸。他們辦事的方法可能有不同，但他們對事業的態度，都是那麼認真、執著、全身心投入。
爸爸和海文兩人都是嚴肅認真，都是“工作狂”。
我問海文：“會不會太辛苦？”
他笑著說：“我已經向爸爸取到了真經：把工作當享受、當成就、當獎勵，就沒有什麼辛苦可言了！”
1978年石油供應大減，伊拉克和伊朗兩國的紛爭，導致多艘在中東的船隻被擊中，加上國際經濟衰退，海上運輸業縮至4億噸。船租降至曆來最低。幾個月內，一條大油輪，由每日航租110000美元降至7000美元。成本為每日9000美元，簡直不能維持。經過堅持不懈的遊說，海文終於說服爸爸，由1980年開始，逐步把原有的300多艘船（總共2億500噸位的船），一艘艘地賣出。五年內，環球共賣出140艘船隻。雖然賣出爸爸辛辛苦苦建立的船隊王國是一件痛心的事，但確保了公司的生存。賣出船隻的收入，用作還款給銀行，不致失去信用。
1982年海文調回香港，任環球航運集團公司的副主席。1986年，爸爸把環球航運完全交給海文經營，讓海文出任主席，自己退下，並且介紹海文做彙豐銀行的董事。
1978年後的十年，世界航運業的大環境非常不利。大多數的航運公司，無能力還銀行貸款，又沒有收入，導致破產。但是，海文領導下的環球航運集團，在業內仍具有非凡的影響力。海文從1971年起，積極購買來自北歐、日本和美國的二手船，降低成本。在惡劣環境下，長期租約已無法實行，大量船隻停泊在港口裏沒有生意。就是有生意，租價遠低過成本。但環球的二手船隻是低價買入，仍可維持生活。海文繼承了一個難以經營的事業。但他從不氣餒，大量減低成本，總部由近500名職員，減至100多名，其他分公司也大量裁員，同時又要維護公司聲譽、加強安全和質量，他采用了ISO的質量標準，給予客戶信心保證。
海文看見香港地價日增，加上大部分職員是香港人，1983年遇上香港回歸問題，大家都紛紛想移民，為了保留他們在公司多年的工作經驗，海文隻好把公司遷移到新加坡、加拿大等，這樣，職員可拿到外國護照，而公司人事也穩定下來。
當時的造船廠隨時麵臨倒閉危機，尤其是要付高薪酬給工人的日本船廠。當時剛起步的韓國船廠，唯有以低價接造船合約。海文看準時機，以低價開始在韓國訂造船隻，慢慢地重建新船，使環球船隊年輕化。
1990—1991年中東再發生戰事，石油需求量大增，環球立刻訂了24條新油船，每條船305000噸，可運200萬桶油，加上數十艘幹貨船隻。正在眾人最憂慮，忙著解散他們的航運公司時，海文又一次把握時機，利用韓國開步建造船隻的強勢競爭力，以低成本更新環球船隊。加上優質管理和聲譽，租客源源不絕，使環球繼續成為全球最強的油輪隊伍。海文的確能在船運業最低迷時守業成功。在麵臨最大挑戰時，很多人轉行、關門，但他仍然默默地幹，記住了爸爸常教我們的，要集中精神、專業，才會走上成功之路。
1993年，海文瞄準了市場，很低調地開始向瑞典的一家上市的大航運公司Nordstrom&；Thulin（N&；T）Argonaut AB入股。1994年，在船租價跌至最低時，N&；T的一條渡海輪“Estonia”在大海裏沉沒，900個海員和客人也喪命。船東Bergman很傷心，將主席位子讓給了海文。
1999年，海文把該公司所有股份用最低價買下，最後成功收購N&；T。
2000年公司私有化，市場幸而轉好，2001年的市價是1999年的兩倍，海文以最高價把船隻一艘艘賣出。海文當日的決定，真是值得慶賀。可惜爸爸已去世，他若在世一定會覺得海文是繼承環球的好人選，沒有辜負他的用心教誨。