很多人認為戴蒙失敗的概率會大一些。畢竟改變時間留下來的東西，比逆轉時間還難。
但是戴蒙一出手，他們就知道自己的判斷錯了。
風險委員會有一次在開會，戴蒙親臨現場。
作為摩根大通的董事會成員，也是前第一銀行董事會成員、曾經和戴蒙一起在威爾身邊工作共事了十幾年的鮑勃？利普看著這些風險委員會成員在想：今天有你們的好果子吃。
他太了解戴蒙了。
開會就是要解決問題。這是戴蒙自從參加工作以來就一直堅持的習慣。開會絕不是大夥坐在一起喝茶、聊天，或者扯談。開會不是形式，必須在業務需要的基礎上切實解決問題。
而他眼前的景象讓他有點擔心。
前來開會的成員似乎準備不足。有的甚至是空手而來，沒有帶一丁點的資料，似乎不是來參加風險評估會議，而是去參加某種可有可無的宴席。
這讓戴蒙難以容忍。
戴蒙聽了這些風險委員會成員介紹了一會兒關於目前的風險評估情況。
他開始有點不耐煩。
請等一下，你告訴我，這裏麵真實的數據是多少？其他相關數據呢？戴蒙直接打斷發言。
他不僅僅需要結論，更需要數據。前文早就說過，戴蒙就喜歡數據，就喜歡在數據分析基礎上進行評估。數據就是他的情人，如果不讓他看到，他就會有根基不穩之感，從而發狂。
正在發言的這位成員無法當場給出戴蒙所需要的數據。
戴蒙很生氣。沒有數據，你憑什麼讓我們相信你的結論？
他答應回到辦公室查詢之後再向戴蒙彙報。
戴蒙說：必須在第一時間給我。但他更想說：我恨不得現在就解雇你。
整個會議室鴉雀無聲。他們從來都沒遇到過這樣的領導者，在他們的經驗中，領導者應該寬容並且隻注重結論。而戴蒙則是一個講究嚴謹的人，他不僅要知道結論，更要知道來源。
這也是戴蒙和花旗集團威爾的接任者普林斯的最大差別，這個差別造成的結果是一個在次貸危機中連褲衩都輸掉了，一個成為華爾街唯一的贏家。
屬於摩根舊部的人幾乎都要麵對一個新問題：麵對這樣一個領導者，自己該如何調整？
其實不需要調整，隻需要讓自己更加專注於工作就行了。
來自第一銀行的人給他們上了一課。
同樣是在公司的重大會議上，戴蒙憤怒地用手指敲打著會議桌的桌麵：
這是誰的蠢主意？
之前施行的那項決策很不理想。他很生氣。
戴蒙，是你的蠢主意。一個來自第一銀行的高管大聲說。
當時的確是戴蒙要求製定這項措施的。
好，我來承擔責任。戴蒙直爽地說。
通過這次會議讓來自摩根舊部的人明白：隻要立足於工作，哪怕你和戴蒙麵對麵爭吵，他都不會介意。他就是這樣的人，立足於工作，他也可以和任何人爭吵。
這就使工作變得極為簡單：隻要專注於工作，其他一切都OK。
他們必須讓自己坦率起來。
在正式成為摩根大通首席執行官之後，戴蒙向投資人發表了五點承諾。
這份承諾和當年在第一銀行的那份如出一轍。
沒辦法，投資人的心理都是一樣的。不管投資人投資的是一個小公司，還是一個大帝國，他都希望管理團隊能夠正直誠信地工作，能夠遵循職業精神和經營準則，能夠竭盡所能。
更為重要的是，能夠將信息和重大決策透明到底。
戴蒙向他們承諾了這一切。
在公司內部工作氛圍上，戴蒙竭力去創造一個公平的環境。
事實上當他以利於工作為根本出發點，管理上追求簡捷，工作氛圍自然就會變得很公平。