哈慈公司在1999年成功地收購了擁有3700萬元的雙鴨山製藥廠後，短短一年間就使該廠月銷售收入就比原廠年銷售收入多出了十幾倍。哈慈驅蟲消食片原是雙鴨山製藥廠的主導產品，與現在的產品在質量上沒有多大的差異，哈慈收購後，就與省中醫藥大學、商學院、食品研究所和沈陽有關技術部門進行了合作，先後實驗達800餘次，使藥品外形、口味、包裝有了較大改變。現在的產品不單對促進小兒健康有作用，更適應兒童的口感、色澤、圖案等心理需求。這些都是原來雙鴨山製藥廠不敢想、沒有想、沒有做的事。同樣的藥廠以兩種不同的形式出現，就產生了這麼大的差異，原因是哈慈的全新變革和策劃。
雙鴨山製藥廠被並購前，每年廣告費支出為二三百萬元，做一個電視廣告片花兩萬元就覺得可以了，而且，對一個產品從來沒有像哈慈這樣從選擇立項、生產過程、銷售策略到媒體宣傳各方麵都進行全麵、係統的策劃，做更體貼消費群體的需要的創意。當然也不會有一個產品投入每月上千萬元的廣告費這樣的大手筆。2000年以前，雙鴨山製藥廠銷售收入不到1000萬元，郭立文收購後推出的哈慈驅蟲消食片這一單一藥品，就創銷售收入近3億元、利稅9000萬元的驚人業績。殊不知，他在產品上市前就投入了3000多萬元的廣告費。對此，郭立文曾深有感觸地說：“如果這裏麵有一半國營成分，就做不了，因為國企沒有人敢作這個主。”
國企被民營兼並，這不是什麼新鮮的話題，然而國企被並購之後如何煥發新春呢這已是社會關注的焦點。哈慈收購眾多國企藥廠，如何管好，如何創高效益哈慈總裁郭立文深有體會地說：“企業機製很重要，哈慈股份收購的兩家藥廠，百分之百由哈慈股份控製；哈慈集團收購的3家藥廠，百分之百由哈慈集團控股，目的在於解決經營權的問題，明確誰說了算，不扯皮。哈慈購國有藥廠基本上錄用原廠職工、原廠長。”那麼如何激活國有員工的積極性郭立文這麼認為：“關鍵是要建立新製度，對下屬授權要按製度行事，對員工獎罰也要按規章辦事。”
合肥春風中藥廠是合肥哈慈藥業公司的前身，廠房陳舊、設備老化，原來工廠在職職工中有專業技術的人不到20%，生產效率低下，年產值幾百萬元，並購前一年裏銷售收入隻有525萬元，上交稅金21萬元。職工月工資總額為503元，基本上處於虧損停產狀態。並購後，郭立文在建立現代企業製度的同時，製定了人才引進製度和分配製度，廣招天下生產、研製、管理、經銷方麵的人才，並最大限度地充斥到公司各部門的各個崗位上，使公司的大專以上學曆人才占總數人數的40%，同時加強公司科研開發力量，又與安徽省的一些大中院校、科研機構建立了良好的合作關係。郭立文並購合肥春風製藥廠也取得驕人的業績，並購後一年內銷售額達到了1000多萬元，上交國家稅金80多萬元，員工的月工資水平也達到了千元。
工人出身的郭立文長期生活在百姓中間，他很熱愛生活，且勇於創造，光他個人專利就有271項。他從哈慈杯起家，1994年他把哈慈五行針推向市場，1998年銷售掀起了高潮。同時他又推出了健腦降壓梳、婦科理療衝洗器、康複快等保健品，他擁有了經驗和資本實力。他收購國企還有一個目的，就是想踏出一條民企和國企的融合之路，而不是嫁接!更不是想戴“紅帽子”。他想發展北藥，以抗衡南藥。目前，他將自己的創業體驗撰寫成了3部北藥叢書《五味人生健康知音五味子》、《長壽本草五加參》、《被遺棄的黃金米糠》，書中描述了北藥的發展前景。郭立文還立下豪言：計劃5年內再寫10本書用於指導北藥開發，他還計劃每年開發10種北藥，使哈慈5種產品的銷售收入達百億元。而實現這宏偉的戰略目標就必須利用實力厚實的國企資源，同時，也使國企資源重新配置，發揮出巨大的光和熱來。目前郭立文開始對並購的5家國企進行GMP改造，前期投入購買土地50萬平方米，並已委托重慶設計院設計規範GMP藥廠，同時擬在雙鴨山市組建哈慈大藥房連鎖店，計劃在年內達到GAP標準，申辦全省、全國的藥業連鎖。
麵對入世，郭立文雄心勃勃，他說：“哈慈藥業要穩紮穩打、步步為營。以南病北治為醫理的北藥開發前景十分廣闊；複方中藥國際市場潛力很大；哈慈與北京中醫藥大學合作總投資6000萬元成立的中藥創新中心，以一流項目、一流人才、一流設備為中藥產業國際化打下了好基礎。”
哈慈必將融入世界潮流。