以人為本，構築創造財富的天梯
萬事成於人。世間人最寶貴，有人，什麼奇跡都可以創造。人是財富的第一資源，這是現代管理的共識。創富無不以人為本。
魯冠球：以人為本，聚焦於人以人為本，充分調動人的積極性、創造性。魯冠球基於“企業即人”的思想，在組織生產和開拓市場時，充分強調人的價值，重視對員工素質的培養，把“領導生產”這種傳統觀念轉變到“領導人”這一新的管理觀念，把思想教育重點放在培養員工應該“做什麼樣的人，活得才有意義”的高度上，讓廣大員工形成熱愛企業，關心集體的觀念。這種觀念形成員工“想主人事、幹主人活、盡主人責、享主人樂”的自覺行動，還把培養員工“老板意識、老板行為、老板收入”作為深化企業改革的內容。1983年魯冠球第一次向全市招收高中畢業生，1984年在浙江鄉鎮企業中第一個花錢引進大學畢業生，同時，又采取送員工上大學，投資辦教育，企業內進行員工崗位輪訓等辦法，使員工素質普遍提高，高質量和高效益也就自然而然了。
出一流的產品，創一流的企業，關鍵是什麼
魯冠球爽快地回答：人。
在生產力三要素中，人是第一位的，人是企業的主宰，直接影響著企業各項工作的開展。
在保證產品優質的同時，魯冠球把聚焦點集中到“人”上。
為了控掘“人”的潛能，他大刀闊斧地進行用工、分配、獎勵製度的改革。
在管理上提出“洋為中用，農為工用”，經過多年的摸索，形成了比較完善的分配和管理體係。對用工、崗位、收入等等實行的是動態管理，如，在用工上，實行階梯式用工製度，采用四種用工製度，即固定工、合同工、試用合同工和臨時工，既可逐級上升，也可一降到底。崗位也是一樣，如果完不成崗位工作目標，下一年你的崗位就要公開招聘。分配方麵，前後經曆了三個階段，從1982年9月起，在兼采農村聯產責任製和工業中計件工資製長處的基礎上，試行了“聯產計酬浮動工資製”，職工的收入按企業毛利潤的多少來浮動。在企業內部分配中，針對不同的崗位和工作性質，采用四種工資製度、五種分配類別、六種獎勵形式的“四、五、六構造式”：一線人員根據完成工時的定額、原材料消耗定額、質量定額部分發放，超產越高，其所得浮動工資越高；對二、三線人員，按不同工種、工作崗位製定工作標準，進行百分考核，實行“五檔十五級”考評。在管理上，“萬向”這麼多年來最根本的一條就是，一定要落實好企業內部的經濟責任製，也就是要搞好“一包”(承包)、“三改”(改固定工資為浮動工資，改幹部任命為聘用製，改固定工為合同工)。隻有這樣，才能真正提高職工的積極性，提高企業素質。
“千軍易得，一將難求。”魯冠球從企業經營實踐中體會到：獎金缺少，可以借貸；物資缺乏，可以采購；勞力沒有，可以招收；科技難題還可委托大專院校、大廠幫助解決，但深深覺得經營者不可任意替代，搞好經濟的關鍵是人才，抓住經濟就要抓住人才。作為企業領導人就要及時發現人才，善於使用人才。
什麼是人才，各個不同曆史時期，人才的標準都不一樣，有的甚至截然相反。黨的十一屆三中全會後，黨的工作轉到以經濟建設為中心的軌道上來，我們對人才的認識應該以生產力為標準，作為企業來說，能發展生產，解決企業實際問題的就是人才。
觀念的轉變是根本的轉變，在人才的使用上也要轉變觀念，“金無足赤，人無完人”，企業領導要善於發現人才，大膽使用人才，在這方麵，萬向集團公司也有過經驗教訓。1987年，他們搞了一個養殖場，因為經營人才不理想，連年虧損，集體資金流失407萬元；1992年，選派了一位搞農業、養殖業有基礎的人去任場長，加強了管理，一年就扭虧為盈。養殖場其他條件都沒有變，就是選擇了一個好的經營者。對有這樣或那樣缺點，但有一技之長的人應揚長避短，可以通過正麵引導，交派任務，大膽放手，檢查督促的辦法，讓其作出貢獻。集團公司汽車配件廠一位同誌長期從事熱處理工作，懂技術肯鑽研，頭腦聰明，曾任車間主任，後因故免職。他嫌收入少去“抓黃魚”，還有要“走”的打算。對這樣的人要不要用，曾有過分歧。為了發揮他的長處，為企業服務，根據他幾次協助某工學院工廠製造爐子的經曆，冒著風險叫他擔任要花320萬元成本的連續式自動氣體滲碳爐的試製工作。他接受任務後，帶了20名職工白天黑夜幹，連星期天、腳壓傷也不休息，克服了原材料、技術上的重重困難，隻花了5個多月時間，就完成了別人要花一年多時間才能完成的任務。經測試，質量比買的好，還節約了131.2萬元，按合同規定，萬向集團公司獎了他7.25萬元。他在本崗位有用武之地，靠第一職業致了富，“黃魚”就不去抓了，而是將全部精力都貢獻給了集團公司。