分久必合，合久必分，這是事物發展的一般規律。傳媒企業的發展也不例外。從表麵上來看，傳媒企業緊縮僅是企業內部各項經濟資源的分化和重新組合，但從本質上來看，企業經濟資源的分化和重新組合必然伴隨著企業組織結構、人事結構、產品結構的調整，最終是通過企業戰略、市場、組織、人事、技術以及產品的調整進而提高企業資源的配置質量，充分發揮經濟資源的最大使用效能，從而提高企業的整體運行效率。因此，傳媒企業緊縮是一種以退為進的企業發展策略。因此，傳媒企業緊縮並不是企業經營失敗的表現，而是進一步發展的基礎和序曲。目前各媒體集團進行的結構調整，除了名義上的公司結構或者說資本結構發生變化之外，對整個產業並沒有任何實質性的影響。
案例：甘乃特公司的穩健成長之道
1906年，弗蘭克·甘乃特（Frank Gannett）及其合夥人以3000美元的儲蓄、7000美元的貸款和10000美元的票據融資，購買了紐約州埃爾邁拉報（Elmira Gazette）50%的權益，從此開始了甘乃特公司持續百年的膨脹曆程。目前，按照收入衡量，甘乃特在2003年的“財富”500強名單中排名275，在出版印刷行業中名列榜首（宋暉、趙曙光：《甘乃特公司：百年傳媒的穩健擴張》，《傳媒觀察》2005年第5期。）。甘乃特公司在媒體收購和兼並的時候主要考慮的標準是它能否盈利。甘乃特公司報業總裁蓋瑞·沃森說：“我們不會為了購買一份報紙，而付出比應該付出的多。當然，我們也不隻是看現在和眼前，更看它的潛力和未來，我們考慮的時間段通常是15年，也就是說，關心15年後這份報紙還能不能盈利。具體來說，我們著重看這幾個方麵：第一，看它的市場，不僅看報紙本身眼下在市場的占有情況，還要看報紙所在市場在未來較長時間內是不是一個穩步增長的市場。第二，看它原來的管理，在每一次收購之前，我們都會問自己：甘乃特能提高將要收購的報紙的管理水平從而增加它的產出嗎？如果答案是否定的，我們就會放棄。第三，看它的基礎設施、設備情況，我們隻收購那些能進行改造從而適應我們的係統的報紙。如果它的市場潛力好，加上我們又能改變它、提高它，我們就會接受。”（蘇榮才：《對話美國報業總裁》，南方日報出版社2005年版，第32頁。）
與甘乃特公司的頻繁並購相配合的是大量的資產剝離、處置，以優化傳媒組合，增強盈利能力。資產處置有兩種情況：一是有些虧損嚴重、缺乏價值的傳媒轉讓給其他投資者；二是有些傳媒並非嚴重虧損，但是繼續在該領域發展並不符合甘乃特公司的整體利益，同樣予以剝離，以集中精力發展核心業務。1998—2002年期間，甘乃特收購了46個目標，同時剝離了23個項目。根據對利潤來源的分析，在甘乃特的總營業利潤中，資產售出、剝離等非持續經營利潤占據了一定的比例。2002年度，在甘乃特的營業利潤中，非持續經營的利潤達到了7.66億美元，超過了1/3的比例。2000年和2001年，甘乃特公司非持續經營的利潤分別為7.59億美元和8.45億美元，接近當年度營業利潤的1/2（趙曙光、張誌安：《傳媒資本市場——案例分析》，華夏出版社2003年版，第29頁。）。無論是從營業收入還是利潤，甘乃特公司都走得非常穩健。與1992年相比，2002年的甘乃特營業收入增長了近1倍，營業利潤增加了3倍多，淨利潤增加近6倍。如果考慮到持續的大規模並購通常會帶來一定的震蕩，以及美國傳媒市場的成熟程度，這種穩定的增長就更難得了。甘乃特公司的擴張獲得了資本市場的認可，股票價格整體上呈增長趨勢。為了使股票價格降低到合理的範圍，甘乃特公司自1967年公開發行股票，至2002年先後進行了6次股票細分。