李偉聽了沈默的問話，笑笑不做答，品了品紅酒，跟著歌手哼完一首歌，才對沈默說：“真想知道嗎？”沈默點點頭。
李偉問：“為什麼？”
沈默說：“我雖然覺得報表很麻煩，但哪個公司不要填報表呢？問題在於，公司現在提出的報表複雜，費時費力還不一定能填好，到了下麵，很多銷售人員肯定會應付差事，填假數據那是肯定的。JOHN肯定知道在這樣的條件下，這張報表的真實性值得懷疑，為什麼還要把各區域的資源投入、銷售人員考核與它掛鉤呢？報表上填的零售銷售高，公司就多給費用支持，人員都給獎勵，結果大家為了爭取這樣的費用與獎金，報表數據會越填越高，真實性越來越差，那這張表又有什麼意義？明知道這張表的數據值得懷疑還要以它為基礎分配資源，我想JOHN不是不知道其中的問題，但為什麼還要這麼做，不得而解。”
李偉說：“好吧，我們一起來分析分析。你剛才說大家因為數據調查複雜，所以作假，都是你的直覺，對事情的憑感覺到預測。如果我們用六頂帽子的思維方法，你剛才憑感覺、感情、直覺預測，算是紅色帽子。從現在開始，我來戴藍色帽子，也就是說我們來控製這個討論過程，我來問你來思考。怎麼樣？”
六頂帽子的思維方法，剛進公司沈默就學習過了。這主要適合有很多人在開會的引導大家思考的思維方法。經過調查，每個組織都在開會，希望通過開會集中大家都思維智慧，但開會往往有如下幾個弊病。第一個就是集體會議容易被幾個雄辯的人把持了，往往這樣的會議成為這幾個雄辯的人的辯論會，而其他人基本保持沉默。第二個就是會議過程控製的毛病，開始的時候大家你一言我一語，沒有定論，但意識到時間不夠的時候，大家就不再深入思考，而是迅速進入現有提議的表決過程，形成虛假的“集體決議”。根本不能充分發掘大家都智慧。第三個就是會議中，總有那些人會關注到別人創意中的錯誤並予以攻擊。當一個好的創意草草出爐的時候，80%正確20%錯誤，但20%錯誤就會成為那些樂於攻擊的人都攻擊對象，最後的結論是這20%錯了，那剩下的正確的80%也是錯誤的。一個初出爐的好創意就被扼殺在會議的搖籃裏。第四個就是集體會議中，偏見常常存在。如果大多數人保守，敢於創新的人就被歧視，結果整個集體都會走向保守。而現在這個社會，每個人都很聰明，圓滑的可以，在關鍵場合都不表態，深怕惹禍上身，結果慢慢就輪入保守。真正敢創新敢擔負責任的人越來越少。還有就是很多人不敢出頭露麵，害怕被問為什麼，這樣的人在會議上基本沒有創意貢獻。最後就是政治因素，反對一個觀點往往成為反對一個人，最後的結果就是會議越來越走向形式。
而六頂帽子思維法就被創造出來解決這些在會議中的問題。這個方法很簡單，就是要求會議中的每個人在同一時間裏思考同一個方向，避免在會議中的爭論而吸收大家都創意與思考。這六頂帽子分別是：白色的—尋找事實、數據和信息。
紅色的—給出感情、感覺、預感、直覺方麵的評論。
黑色的—關於消極方麵的思考，風險，為什麼不能等等黃色的—優勢、好處，為什麼好。
綠色的—給出不同的創意，探索新的辦法藍色的—控製過程，目的，決定誰在什麼時候戴什麼帽子。
現在李偉戴上藍色帽子，讓自己戴其他帽子，沈默知道這是李偉在引導自己去探索思考。趕緊答應說好，這可是學習思考的好機會。真正有用的學習不在於別人告訴你答案與方法，而是在你自己思考的同時，得到別人的引導與指點。
李偉說：“那好，你已經戴上白色帽子，用直覺預感了這張報表的不好之處，但又朦朧中感覺到公司這麼做有一定用意。你現在就戴上白色帽子，看能否從事實與數據方麵得到結論。”
沈默思考了一下說：“以長沙為例，據不完全統計，長沙有各類門店至少七千家，而我們在這些門店的常規銷售單品至少也有10個以上，而且很多門店從經銷商處發貨，沒有詳細數據留底。如果要完全統計，不知道要多少時間，從客觀上，也不可能保證數據的真實性。既然數據是假的，那在此基礎上的資源分配、獎勵考核也缺乏事實依據。最後很容易形成浮誇風。”