造“勢”之後，就涉及到如何“順”的問題了。這就是育才上的技巧，因人而異，見機行事，很難一概而論。但若把成才之“勢”喻為一股激流，就可概括為如下幾點：一是指導其主流朝著正確的方向前進；二是引導其支流彙合到主流中去；三是疏導其前進的渠道。其中的具體做法，難以贅述，可在育才的實踐中逐步揣摩、掌握。
綜觀育才上的順勢法，實乃起勢法——起動潛人才的成才之“勢”，讓其自我雕刻。所以，凡用此法育才者，要始終著眼於“勢”，“順”其“勢”作些必要的指導。至於一刀一錘的運用，盡可以任其自行發揮。惟其如此，方能“雕刻”成不是“如生”而是“有生”——富有生氣、善於創造的人才！
肯德基的員工培訓
1987年11月12日，肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，北京肯德基有限公司也成了北京第一家經營快餐的中外合資企業。
繼1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立以後，肯德基在中國的連鎖店數目迅速增長，到2002年7月12日，第700家店開張。肯德基的700家餐廳已經遍布了除西藏以外的全國所有的省、自治區和直轄市的150多個城市。
根據2000年的數據表明，肯德基一年在中國市場的直接注入資金達27．4億元人民幣（不含所有稅收和員工工資），上繳政府稅收4.2億元人民幣，提供直接就業崗位約3萬個。
然而，作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進人中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓係統。
作為勞動密集型產業，肯德基奉行“以人為核心”的人力資源管理機製。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方麵各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。
另外，由於肯德基采取開放式就業，公司對員工的流動並沒有做出特殊的限製和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當地競爭企業。比如，上海的“新亞大包”、來自台灣的“永和豆漿”的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬鬆環境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現了隱形傳播。肯德基工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經濟發展進程中出色的企業管理人才。
那麼，究竟它的員工培訓係統是怎樣的呢？
教育培訓基地：員工學堂
肯德基在中國特別建有適用於當地餐廳管理的專業訓練係統及教育基地——教育發展中心。這個基地成立於1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對原有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。
在一名管理人員的培訓計劃中包括有《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《7個好習慣》、《談判與技巧》等科目。肯德基最初的培訓課程有來自於國際標準的範本，但最主要的是來自於當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此，教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執教者。這所獨特的“企業裏的大學”，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞係統。