人才培養與壓力管理
說到育才，台塑企業有它拿手的一套做法。王永慶說，“人才的培養最重要”，“不培養人才無疑是最大的浪費”，“培養人才要有一套計劃，使人才能夠循著設定的訓練過程，就像開一條路，讓人們能夠照著路子走”。
按照王永慶的指導思想，台塑規定每年新進企業的人員，不論身份學曆，都要到基層現場學習6個月，並接受訓練，而且要求寫出一份心得報告。訓練的目的：一是培養獨立思考、解決問題的能力；二是改變固有觀念，使新進人員盡快適應企業的需要。台塑對新進幹部在為期6個月的長時間訓練之前，要先進行為期3天的職前訓練。這些新進人員都是通過口試筆試後錄取進來的大專畢業生，他們在校期間受過長期的專門培養，已經具有的一些與台塑要求不相符合的觀念和經驗必須加以調整。
職前訓練在台塑大樓前以報告的形式進行。訓練的重點為企業管理，特別重視企業經營理念的灌輸，以及台塑關係企業經營體係的介紹。三是在工廠基層磨煉意誌，使他們知道一個企業的成長基層最為重要，並使他們日後有機會當上主管後也能了解體會基層的工作。在6個月訓練期間，他們將被派到泰安、彰化、宜蘭、高雄等廠區，直接到生產的最前線，實際參與輪班的生產作業。輪班訓練的過程中，受訓人員除了參加生產作業，其他事如打包產品、搬運物料、保養機械都要去做，而且必須和正式的作業員一樣，輪著上日班、夜班。同時每個月還要寫出心得報告，由擔任教師的主管輔導考核。6個月期滿後，再由總管理處派主考官到各廠區舉辦期滿考試，成績合格者才正式任用。台塑還規定，每一部門的負責人，要對到該廠受訓人員的學習成效負責。換言之，隻要受訓人員過了某一部門的某一關，他就必須掌握這一部門的技能，否則若被主考官考倒了，部門主管也要連帶受責。
為了達到對學員培訓的作用，台塑對學員寢室的安排，也是別具匠心。他們要求每間寢室住的4位學員，一定是擔任不同性質工作的，如生產課長、資料課長、人事課長、工程課長4人一室；營業課長、財務課長、生產課長、電腦課長4人一室等。這樣，他們之間將有機會交換不同的工作經驗。
此外，在餐桌的安排方麵，台塑也很有講究：學員每周要換桌一次，這樣做的目的是使更多的學員相互認識，增進彼此之間的感情，為以後可能的業務溝通打基礎。
學員在訓練期間每天早晨要進行1小時的晨跑鍛煉，其目的在於推廣此項有益身心健康的運動，養成學員自覺堅持鍛煉身體的好習慣。
因為對學員的每項要求都要進行考核，而且每周一次，考核的結果要列入今後的人事考核項目，因此受訓期間，學員的壓力很大，講義與筆記達數十千克。學員們準備考試，常常要溫習功課至深夜。
學員們除準備每周的考試外，還撰寫心得報告，以備在結訓典禮的“綜合檢討會”上的抽查。綜合檢討會是由王永慶親自主持的，會上他要當場抽選10～15名學員上台發表心得與感想。聽完報告後，王永慶當場加以評定。因為是王永慶親自主持，學員們既緊張又希望被抽選，好展示自己的才華。
錄用前的強化訓練，使學員們的觀念很快轉移到台塑企業上來。他們一上崗便十分清楚台塑喜歡什麼和討厭什麼，懂得自己的奮鬥目標，因此而有所適從，如降低成本問題，就是台塑最為看重的。樹林廠管理部門原先使用的影印機是買來的，受訓後，學員們對降低成本比較重視了，於是著手檢討分析，發現如果租用，兩年可節省6．6萬元，於是改為租用。
讀到此處，也許有人會發表感想說：台塑的飯難吃，錢難掙啊！的確如此。台塑十分清楚“人無壓力不進步，井無壓力不出油”的道理。其實不光新進學員在受訓期間感到有壓力，台塑企業人員從上而下自始至終都在承受著壓力，它們實行的是“壓力管理”。
每個人的潛能都是很大的，隻是在通常的環境和條件下沒能全部發揮出來。因為人的惰性是很大的，隻有周圍環境比較惡劣，或受到某種外在因素的激發，人們才會衝開自己的惰性層而表現出非常的智慧來。人們常說的“急中生智”、“置之死地而後生”，便是這個道理。