每個人的內心世界常常是複雜的，甚至是矛盾的統一體。因此，作為領導者必須要有敏銳的洞察力，隻有把似是而非的現象辨別清楚後，才可以說知人不難的話！
公司（企業）成長的第一步就是識人。識準了合作夥伴，識準了並肩作戰的同事，識準了下屬的才華，公司（企業）就能蓬勃發展。
用人應克服三大弊端
擇人之道，應以德才為本，而以資序為末。隻有這樣，才能使才者畢至，能者來歸，在位者踴躍進取。但是，在實際工作中，以資曆為序，擇人而用，最常發生：有的甚至成為一些領導者的習慣做法。
這樣選擇人才對事業來說有三大弊端：
弊端一：賢愚不分。
人之才能各不相同，而人之時日，不差分秒．假如循序漸進，等授其職，必然造成職同而才不同，位等而能不均。有的能當其位，事半功倍；有的則勉為其難，事倍功半；有的甚至敷衍塞責，成事不足，敗事有餘。而事畢功成必需各方配合，既然有勉為其難，敷衍塞責者，必會出現左進右退，前鬆後緊，上急下緩狀態，那麼，成事之望，又談何容易。宋代的章得象，“終日默然，如不能占”，一向以無所作為著稱，也居然一步一步地做到丞相。南宋時陳亮就指責這種用人法是：“凡事必集議，除授必資格，才者以跌馳而棄，不才者以平穩而進；正方以迂闊而廢，巽言以軟美而入；奇論指為橫議，庸論謂有典則。”若都授聘於以循序漸進的章得象等庸碌之輩，則必國弱民窮，“朝綱”盡失。
弊端二：賞罰不明。
南宋通議大夫葉適曾說過，如果提拔人才隻是“計日月，累資考”，“資深者敘進，格以者次遷”，那麼，“賢否混並而無所別”，人們隻能庸庸碌碌，無所作為：因為，雖然不能把升遷用作為獎賞的手段，但是，不能否認，升遷本身確是對賢能有功者的信任、重用，確能對人產生一種鼓舞力量，尤其是那些心懷大誌，事業心強，待機一展宏偉抱負的賢能之士更是如此．所以，古人說：“大賢不待次而舉，大惡不待次而誅。”否則，將造成賞罰不明、法製不存的混亂狀態。
弊端三：阻塞才路：
“限以資曆則取人之路狹；不限資曆則取人之路廣。”擇人以資曆為序，“先到為君，後到為臣”，“先進山門為師，後進山門為徒”，必然使賢者望而止步，能人避而他就因為，賢能之士滿腹經綸，本可一展抱負，現在要其年複一年，等待時日，空懷“絕技”，如同乞丐，豈不有負“十年寒窗”，而且天下之大，容身之地頗多，“此山無食，便去他山”也未嚐不可。漢時，劉邦對這個問題就非常注意，他從不計較個人的出身和資曆：在他手下的文臣武將，大多數來自基層，有的甚至剛來投奔就委以重任。宋朝嘉佑二年進士考試，歐陽修任主考。當他讀到應考的蘇軾寫的《刑賞忠厚之至論》，說“讀蘇軾之書，不覺汗出，快哉！老夫當避路，放他出人頭地也。”蘇軾後來居上，青出於藍而勝於藍，成為北宋文壇巨匠。假如歐陽修以資曆取人，初出茅廬的蘇軾豈能“出人頭地”，後來居上。
既然以資曆取人弊端很大，那麼，作為一個領導者就應力求戒除。而要這樣，必須注意三個問題：一是要建立在對人的了解基礎上，不能盲目；二是要有一個明確的論點，不能隨意；三是把人才放在合適的位置上，不能混淆。否則，其才華不能顯露，也無以服眾。