然而，年輕正是麥凱恩選擇佩林的重要原因。並且幾乎可以肯定地說，在年屆古稀的麥凱恩心裏，所謂能力、經驗對於副總統而言，其實並不重要，這其實也是有關美國副總統的一個特殊傳統。美國開國之父、第二屆總統約翰·亞當斯，在給華盛頓當副總統時，就曾經感慨地說道：“副總統是美國政治體製中最莫名其妙，同時也是最可有可無的職位。”而在曆屆政治機製的實際運作之中，除了備位國家元首的特殊身份不可動搖之外，副總統的職權發揮，幾乎完全取決於總統的性格和好惡。所以在副總統的選擇上，“說你行，你就行，不行也行”的局麵，並不是個案。麥凱恩欲求之於佩林的，隻有兩個字：選票。為了選票，他可以在批評對手奧巴馬“過於年輕，沒有經驗”的同時，卻給自己找了一個更加年輕的合作夥伴(同樣，奧巴馬在批評麥凱恩“年老僵化”的同時，看在選票的麵上，也毫不猶豫地給自己找了一個堪和麥凱恩媲美的老人來給自己撐腰)。因此，麥凱恩的競選班子明確表示，佩林對於共和黨的價值，就在於她的象征意義，在於她可以吸引大量女性選民的功用，佩林“是作為一個普通的母親而出現的，人們把她看做華盛頓圈外的新人，一個真正了解普通人生活的勞動婦女。在一個追求變化的選舉中，這才是最要緊的”。從這個意義上來說，麥凱恩的長處正好是佩林的短處，而佩林的長處，也正好是麥凱恩的短處。
或許是出於對自己這種功能的認同，佩林在種種關鍵場合都表現得善於維護自己“勞動婦女”的形象。媒體很快揪出了佩林17歲的大女兒布瑞斯特(Bristol)已經未婚先孕的事情，整個社會拭目以待：反對墮胎的佩林女士，將怎樣處理未成年女兒的性事？一貫潑辣的佩林倒沒有遮遮掩掩，9月2日，佩林夫婦發表了聯合聲明，“我們對布瑞斯特生下孩子的決定感到自豪，更引以為自豪的是要當祖父母了”。而在隨後的共和黨代表大會上，佩林夫婦攜5個孩子，外加那位“肇事”未成年父親集體出席，佩林告訴各位共和黨代表，他們一家和其他美國家庭沒有區別，“我們一家有著和別人一樣的起伏不定，一樣的挑戰和一樣的樂趣”，她說，但是有時候“最快樂的事情也會帶來麻煩”。佩林以哀兵必勝的姿態度過了這場信譽危機，並且在此鞏固了自己象征“勞動婦女”的地位。
但是有媒體卻失望地表示：共和黨大會本來是要討論生死攸關的重大問題的，沒有想到的是“他們卻突然來到了佩林女兒的臥室”。有人更想到了“時勢造英雄”的真諦：佩林是共和黨黨魁們想竭力締造的“英雄”，但是她這個英雄，禁得住時勢的考驗嗎？
Harris因寫作《信仰的終結》而榮登《紐約時代》最暢銷書作家榜，他毫不客氣地寫道：“我相信，隨著薩拉·佩林被提名為副總統候選人，我們政治中的弊端正將我們的國家置於一個危險的境地!”Harris認為，即使是有時候顯得無足輕重的副總統職位，在這個日益動蕩的年代裏，對能力和知識的要求，還是擺在第一位的。美國麵臨太多的挑戰，下一屆政府必須麵對的問題有核擴散，阿富汗和伊拉克戰爭(還有其他地方的隱蔽戰爭)，全球氣候變化，動蕩的經濟，俄國的挑釁，中國的崛起，新發生的瘟疫，全線出擊的伊斯蘭極端主義者，失靈的聯合國機構，美國教育的惡化，能源、基礎設施和網絡安全的惡化……單子很長。美國正在承受空前巨大的壓力，但是“佩林看起來連它們的重要性排序都搞不清楚，更別說來應付這些問題了”。
Harris對“勞動婦女”亮出了紅牌。他還憂心忡忡地假設：如果麥凱恩和佩林的搭配贏得了選舉，如果年屆70的麥凱恩在總統任上發生意外，佩林成了美國總統，誰敢想象這位在不到兩年前連伊拉克戰爭都搞不清楚的總統，會作出什麼樣的決定呢？
或許真的是形勢比人強，隨著金融危機的爆發和對經濟形勢的普遍擔憂，在《新聞周刊》9月初的調查中，隻有45％的民眾和49％的女性認為佩林是合格的副總統候選人。9月25日的《時代》周刊更直言不諱地指出，在戰爭或者經濟衰退麵前“佩林效應”能否持續還很難說，“新的民調顯示，麥凱恩的競選夥伴薩拉·佩林可能並不像一些人在一個月前所相信的那樣會成為扭轉時局的人”。
民意如流水？盡管佩林可能顛覆了美國女政客的傳統形象，但是人類政治中一些更為根本的文明傳統，比如像“理性”、“科學”等源自文藝複興時期的基本政治價值，是否也像流水一般那麼易於撼動進而也被“顛覆”呢？
俄狄浦斯情結鍛造金融騎士(2008年11月27日 23：44：52)
莎士比亞傳奇般的金融騎士。
——美國摩根大通的CEO吉米·戴蒙
“我們準備得好的話，是可以從這樣(糟糕)的環境中獲益的，我們可以廉價收購其他公司，我們可以繼續在人力、製度和技術上追加其他公司所難以企及的投資。”
——2006年10月，如願出任摩根大通CEO的吉米·戴蒙談及金融危機時作如是表示
［實傳奇就如同希臘神話，你自以為看到些什麼，其實並不清楚到底是什麼］
眾所周知，是美國的次貸危機引發了當今風頭正健、前途叵測的全球性金融危機。這次危機來勢洶洶，影響的範圍是如此之廣，僅一個美國，危機剛一發端就發現了高達美元13兆(1兆相當於1百萬的3次方)的次貸壞賬。而在無數被次貸拖累難以自拔的金融機構之中，眾多名頭向來如雷貫耳的國際性大公司赫然在列，如：花旗集團、高盛公司、美林公司、摩根士丹利。無論哪一家的次貸壞賬都高達上百億美元，百年老店雷曼兄弟公司更因為巨額的次貸壞賬已被美國政府黯然接管。美國金融界哀鴻遍野，僅有少數碩果僅存的幸運兒還在風雨飄搖之中苦苦支撐。
在危機中吞並了貝爾斯登(Bear Stearns，美國第五大投資銀行)和華盛頓互惠銀行(Washington Mutual，美國最大的儲蓄銀行)的摩根大通集團，就屬於這種少數不僅能夠獨善其身、而且可以乘機擴張的金融投資集團。而摩根大通的幸運，並不在於公司不曾染指當初被認為是一本萬利的次級貸款，而恰恰在於公司在合適的時間選擇了一位合適的領軍人物：現任首席執行官(CEO)吉米·戴蒙(Jamie Dimon)。
［即使看到了全部，但是又真正搞清楚多少呢］
關於吉米·戴蒙如何拯救摩根大通免於次貸災難的故事有不少版本，最廣為流傳的版本和戴蒙的一個心血來潮的電話有關：“千萬別小看了次級貸款!”2006年10月的一天晚上，正在盧旺達考察咖啡豆種植前景的威廉·金(William King)，突然接到了戴蒙從美國打來的國際長途：“我們必須立刻清空一些資產。不然，過不多久，它們便會化為烏有，以前也發生過這樣的事。”威廉·金在摩根大通負責打理證券化產品——就這樣在戴蒙的督促之下，在2007年8月次貸危機全麵爆發之前，摩根大通已經成功地把自己名下的全部次級貸款處理給了英國的渣打銀行。
正是因為這項精明的舉措，摩根大通才得以在一瀉千裏的股市跳水狂潮到來前就金蟬脫殼，並且能夠逆市出手大行兼並。人們在紛紛詢問：戴蒙何以能如此具有洞察一切的先見之明？
金融騎士的俄狄浦斯情結
吉米·戴蒙拯救摩根大通的神來之筆被廣泛傳頌，世界各地的媒體也熱捧這位在金融風暴中善於逆水行舟的金融騎士，美國《時代》周刊更是把吉米·戴蒙拉進了“2008時代100強”風雲人物排行榜，使得他得以和布什、普金、奧巴馬、麥凱恩等世界超級名流(superclass)一同榮登金榜。
在華爾街的無數金融巨子之中，現年52歲吉米·戴蒙的確是一位典型的傳奇英雄，戴蒙經曆過瞬間便從高峰跌落穀底的命運大逆轉，而導致戴蒙命運逆轉的人在此前卻恰恰一直被他視若生父，兩人曾情同父子。
這個人就是曾任花旗集團CEO的桑迪威爾(Sandy Weill)，截至1998年兩人鬧翻，戴蒙和桑迪威爾有著長達16年的師徒關係。從哈佛商學院畢業起，戴蒙就一直追隨著桑迪威爾：先是在桑迪威爾主政的美國運通公司；桑迪威爾在公司政治中慘遭敗北被踢出運通之後，戴蒙又緊緊追隨他到了遠在馬裏蘭州的巴爾的摩商業信貸公司，擔任公司CEO的桑迪威爾把財務總監的職位給予了戴蒙，兩人親密合作，戴蒙的管理天賦得到淋漓盡致的發揮，事業蒸蒸日上——公司先後全資收購了Primerica公司、巴克萊金融公司、希爾森公司和旅行者保險27％的股份。兩人的情誼也隨著事業的發展日益加深，一度到了無話不談、毫不設防甚至彼此依靠的程度，桑迪威爾不僅把Primerica公司和旅行者集團兩家公司的總裁頭銜讓給了戴蒙，而且還自豪地向《商業周刊》表白：“我有一個兒子，他有一個父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。”
1998年桑迪威爾成功收購花旗，戴蒙作為桑迪威爾的心腹愛將，被華爾街普遍認為是將來接任花旗掌門人的不二人選。然而新花旗成立後，桑迪威爾與花旗原CEO約翰裏德共同執掌CEO大權，兩人在經營理念上麵有著重大的差別，齟齬不斷。於是戴蒙陷於“一仆二主”的尷尬局麵，並且戴蒙發現自己逐漸和約翰裏德產生了更多的共鳴。這引起了桑迪威爾的嚴重猜忌，所以當一貫處事尖銳的戴蒙不假思索便拒絕了由桑迪威爾的女兒擔任自己屬下的首席執行官的請求時，桑迪威爾便認定戴蒙已經背叛了自己，1998年11月1日，戴蒙被桑迪威爾逐出了花旗集團。
從候選CEO到被逐出門，和桑迪威爾從情同父子到劍拔弩張，吉米·戴蒙經曆了身份和情感的雙重落差。賦閑在家的日子是戴蒙最痛苦的一段經曆，他每天在筆記本上反複地描寫：投資家、教師、作家、家庭主“夫”……以此來排遣自己的鬱悶。但是戴蒙並沒有消沉，他堅持每天練習拳擊和跑步，以此來鼓勵自己的鬥誌。生活經驗告訴我們，一個人，無論是何等的高貴，也無論是多麼的卑賤，總是習慣於從他(她)所遭遇的某些刻骨銘心的個人經曆中，總結出生命中篤信不疑的基本信條。被自己視若慈父般的老板掃地出門的慘痛經曆，帶給戴蒙的影響是揮之不去的。在個人事業發展上，實際上戴蒙曾經把所有的雞蛋都裝到了同一個籃子裏，並且當他被迫收拾行李落荒而逃的時候，卻發現不僅自己所謂的花旗集團“接班人”地位、甚至連自己被解雇後的福利待遇，竟然都沒有一紙現成的法律文書可以倚仗，這在習慣於把一切權利和義務都法律文書化的美國社會，著實不尋常。而從東山再起之後的戴蒙身上，我們則可以清晰地感受到這段經曆對他管理公司的影響，他更加執著於自己獨創的經管理念——“要塞式資產負債表”(“fortress balance sheet”)，其核心概念就是堅決反對在一棵樹上吊死，強調多元化經營，要求把衍生工具、借貸業務、選擇性投資以及發展貿易等都作為公司重要的經營“要塞”而加以苦心經營。
經過近兩年無所事事的痛苦沉澱，2000年3月，在回絕了亞馬遜、喜達屋酒店和大英伯克利銀行的邀約之後，戴蒙接受了美國第一銀行的CEO職位。這家全美第五大銀行當時實際上處於四麵楚歌之中——淨損失達到了51億美元，而信用卡發行利潤隻有7000萬美元，比往年同期減少近3億美元。戴蒙以破釜沉舟的姿態重新出現在美國金融界，他不僅自己出資購買了美一銀行5700萬美元的股票，還自掏460萬美元在芝加哥黃金海岸置辦了一座辦公樓。戴蒙的背水一戰獲得了空前的成功，3年後(2003年)美一銀行徹底擺脫了虧損，實現盈利33億美元，2004年的盈利則躥升到35億美元。
［堅韌、尖銳、堅定：莎翁般的尖銳洞察力］
此後，戴蒙的人氣一路飆升。2004年7月，在戴蒙的積極推動下，美一銀行和摩根大通正式合並，摩根大通的老板威廉·哈裏森以法律文書的形式保證戴蒙在兩年後將獲得新公司的CEO職位。戴蒙終於在被逐6年後重回華爾街，評論指出，新摩根大通就是第二個花旗。此時花旗的CEO依然是那個戴蒙念念不忘的桑迪威爾，而新公司發布的一係列針對花旗的比較數據則表明，戴蒙心中的俄狄浦斯情結還在發酵，公司宣布，美一銀行和摩根大通的合並使得新公司旗下的分行機構一下增升到2300家，超過了花旗集團的3倍。在2005年12月31日戴蒙正式出任CEO之後，摩根大通的迅猛發展使得花旗集團更加相形見絀，擺脫了次貸包袱的摩根大通在金融危機中實際上成為了聯邦貨幣市場救助計劃的經管人。在美國政府的支持乃至請求下，摩根大通金融資本擴張利潤的本能在危機四伏的年代得到了充分的發揮：2008年3月，摩根大通以2.36億美元的價格收購了當時市值為35億美元的貝爾斯登；9月，又以19億美元的價格收購了資產值為3070億美元的華盛頓互惠銀行。在完成這兩樁幾乎是拱手相送的兼並之後，摩根大通一舉躍升為僅次於美洲銀行的美國第二大銀行，把迄今也沒能逃脫次貸魔咒的花旗集團拋在了後邊。整個華爾街為之嘩然，昔日的冤家已經主客易位，金融騎士卷土重來重振雄風，而當年把戴蒙掃地出門的桑迪威爾，卻早在兩年前就因為一樁醜聞而失去了花旗集團CEO的寶座。