湖南省輕工鹽業集團有限責任公司，是2002年由原省輕工集團總公司與其下屬的湖南鹽業集團合並成立的省屬國有大型企業集團，擁有鹽業分支公司81家，全資子公司和控股參股子公司6家，科研院(校)4家，改製轉體公司5家，員工10759人，在職員工7696人。集團公司和各子、分、支公司共有22個黨委、10個總支、195個支部，3343名黨員。集團以生產經營鹽產品和塑料包裝製品為主，業務還涉及房地產、工程陶瓷、精細化工、科研開發、建築設計、技工培訓等領域，並履行鹽政管理職能。2008年集團總資產21.1億元，銷售收入21.4億元，精製鹽產能200萬噸，產量156萬噸，實現利稅3.28億元，其中利潤1.41億元。
集團自成立以來，取得了長足的發展：合並壯大了實力，提高了核心競爭力；逐步建立健全了現代企業製度和法人治理結構；集團管理模式實現從分散型向集約型、從產業指導型向資產管理型轉變；加強技術改造，提升了裝備水平，擴大了生產能力，優化了資產結構；建立完善了終端配送網絡，促進了經營模式的轉變；大力推進了黨建工作和企業文化建設，成效明顯；等等。但是，由於主業所處行業的特殊性以及宏觀經濟環境等多種因素的影響，當前集團的發展正處於組建以來最為困難也是最為關鍵的時期。2008年下半年以來，國際金融危機不斷蔓延，化工鹽市場萎縮，價格降至生產成本以下，湘澧、湘衡兩家鹽礦從去年底至今持續虧損；受房地產業市場低迷的拖累，集團房產公司處境十分困難；集團“十一五”發展規劃明確的上市、鹽化工和非鹽商品經營三大發展戰略，均受金融危機影響而停滯或進展緩慢。當前國家推進鹽業體製改革，使運銷企業乃至整個集團發展麵臨的不確定性因素增加。形勢是嚴峻的。如何落實科學發展觀要求，創新發展思路，突破發展局限，實現發展的新跨越，為富民強省作出自身應有的貢獻，是集團開展學習實踐活動需要解決的中心課題。活動開展以來，通過學習調研，進一步解放思想，自己對集團科學發展問題，有了新的思考和認識，概括起來，就是要實現“四個突圍”。
一、精神突圍
（一）影響集團科學發展的最大障礙是思想觀念
追根溯源，作為輕鹽集團前身之一的輕工集團總公司，其前身是長期作為省政府組成部門的省輕工業廳，1994年轉體後直至合並，也是以行業管理為主，公司有著濃厚的官商氛圍。而湖南鹽業集團特別是運銷企業的業務一直以食鹽專營、計劃調撥為主，因此保留了嚴重的計劃經濟烙印。官商意識和計劃觀念，就像魯迅筆下九斤老太的辮子，成為束縛集團科學發展的精神枷鎖。前段時間我們就員工精神狀態進行了一次問卷調查，發放並收回問卷260餘份，現將存在的主要問題彙總如下表。
輕鹽員工思想觀念和精神狀態調查問卷彙總表
續表
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注：部分選項有棄權票
從彙總情況看，輕鹽員工思想觀念主要存在以下幾個方麵的突出問題：一是盲目自信，危機意識和進取精神有待加強；二是故步自封，市場意識和競爭意識有待加強；三是迷信壟斷，質量意識和品牌意識有待加強；四是素質不高，學習意識和敬業精神有待加強；五是責任感欠缺，主人翁意識和艱苦奮鬥的作風有待加強。由此可見，受官商、坐商、計劃、壟斷等傳統思維影響，員工的觀念還比較陳舊，與集團科學發展的形勢和要求還有差距。
（二）樹立六種意識，打牢科學發展的思想基礎
根據集團當前的思想狀況，要著重增強六種意識。一是增強進位意識。要清醒地看到集團在全國鹽行業和省監管企業中所處的位置，雖然集團綜合效益排名在全國同行業中能排第三，但各類鹽的產量隻能排第13位；在國資委監管的28家國有企業中，集團資產規模也是排第13位，所以一定要克服“小富即安，小進即滿”的思想，找到自己的位置，發揮自己的作為。我們要看到，集團有良好的組織結構優勢、較雄厚的資金優勢、強大的網絡優勢和食鹽專營的行業優勢，還有多年來夯實黨建工作基礎的政治優勢，這些優勢的集合，成了我們集團獨特的比較優勢。如何在困境中、變局前充分利用這些比較優勢求發展，這是對我們領導科學發展能力的重大考驗。二是要增強市場意識。2008年兩礦共產鹽150萬噸，其中隻有51萬噸是計劃鹽，另外99萬噸是通過市場銷售出去的。事實上，我們已愈來愈深地卷入了市場競爭之中，所以要樹立信心積極應對鹽業管理體製的變化，確立二次創業的目標，敢於參與市場競爭，跳出畫地為牢的專營範圍，進行市場的“外線作戰”。一旦鹽業管理體製發生變化，在牢牢把握省內市場的同時，積極搶占省外鹽業市場，在全國同行業綜合排名上應當有保八爭五望三的氣概。三是增強開放意識。鹽業長期以來存在著自我封閉、自我循環、自我交換、自我滿足的現象，集團在開放意識、思維方式、經營理念等方麵都有不小差距。這就要求我們視野必須從鹽業的小圈子裏跳出來，克服封閉觀念，增強開放意識，積極應對金融危機以及政策和市場環境變化帶來的挑戰。四是增強創新意識。創新體現在集團方方麵麵的工作中，既包括技術改造和擴大產能等生產力要素的創新，也包括集團實施三大發展戰略等決策思維的創新，還包括信息化管理、資金統一結算、上收支公司黨組織關係等基礎性工作的創新。在當前形勢下，集團發展要有顛覆性改革思維，擺脫原有經驗和慣例的束縛，增強發展決策的戰略性和前瞻性。對於目前外部環境正在發生的變化，我們要視其為機遇而非威脅，以主動迎上而非被動躲避的態度，大膽進行創新，用改革的辦法推動各項工作。努力形成靠創新保增長求突破促發展的勢頭。五是要增強服務意識。近兩年來，集團實施終端網絡配送，提高了服務質量。但調查的情況表明，我們的隊伍中，長期來形成的官商作風仍時有頑強的表現，用戶的滿意度還不高。要認識到，服務是市場營銷的靈魂和核心競爭力，它不是一種簡單的行為，而是一種文化。我們必須立足於走向大市場，大力克服官商、坐商作風，增強服務意識，提高服務水平。六是要增強人才意識。由於計劃和專營，製約了人的主觀因素作用，因此鹽業特別是運銷企業，對人才的需求感不強，而鹽業職工對企業有很強的依賴心理，希望子弟能在鹽業就業，吃安穩飯。造成集團特別是基層單位人才嚴重匱乏，已嚴重影響到集團進一步發展。要切實轉變觀念，加大人才特別是高端人才的引進力度，搶占人才製高點。同時也要進一步加強教育培訓工作，著力改造和提升現有隊伍，為行將到來的殘酷競爭作好力量配備。
二、產品突圍
（一）集團產品結構分析
當前輕鹽集團主導產品是鹽，形成了一定的規模，具有較強的競爭力，但是存在以下主要問題：①品種少，附加值低，市場占有率不高；②食鹽作為專營商品，嚴格按照國家計劃調撥銷售，價格由物價部門嚴格控製，增長空間小；③工業鹽市場整體表現為供過於求，受下遊產業影響大，集團競爭優勢不明顯；④多品種鹽處於成長期，市場空間較大，贏利能力較強，但市場開拓投入大。主導產品行業占比見表1。
表12008年輕鹽集團主導產品對標分析、行業占比情況
單位：萬噸，萬元
集團非主導產品包括硝、包裝製品、房地產、精細化工產品、工程陶瓷、特種紙等，除硝、包裝製品與鹽產品關聯度較高以外，其他產品分屬不同門類，相互獨立，完全市場競爭，規模小，收入低，其資產、銷售收入、利潤、從業人員分別隻占集團總量的21.22%、9.83%、20%、16%，對集團經濟的貢獻率有限。
（二）產品突圍的基本思路
鹽是經濟社會發展的必需品，作為集團的主導產品，既是發展的基礎，利潤的主要來源，也是加快突圍的依托。集團實現產品突圍，關鍵首先在於促進鹽產品內部結構優化調整及延伸拓展，主要是抓住兩個著力點。
一是推進鹽產品差異化戰略，加快發展多品種鹽，做大新生的增長極。目前在鹽產品市場占主導地位的是普通的加碘食鹽和工業用鹽，而西方國家在開發利用多品種鹽上進展很快，利用鹽在營養、保健、美容護膚、日用化工等多方麵的用途，美國、日本的多品種鹽達到10000多種，日本多品種鹽消費總量占全國食鹽攝入總量的15%左右，歐美國家超過5%，而我國目前多品種鹽隻有80多種，消費總量不到食鹽攝入總量的1%。在我國加碘食鹽尚屬公共福利產品的情況下，推動鹽產品結構多樣化、係列化不僅可以滿足市場需求，而且可以提高附加值和贏利能力，成為一個新的經濟增長點。要依托輕鹽集團的品牌優勢、技術優勢，進一步加大研發和技改投入，重點開發多品種營養鹽、保健鹽、美容護膚鹽、軟水鹽係列，同時大力推出適銷對路的、市場潛力巨大的液體鹽、醫用鹽、畜牧用鹽、水處理用鹽等日化用鹽以外的多品種鹽，提高多品種鹽的比重，以差異化產品拓展市場容量，形成多層次、多用途、多類型、多價位的全新鹽產品結構。
二是充分發揮營銷網絡優勢，開展非鹽商品經營，橫向拓展經營範圍。集團推進食鹽流通現代化，構建了三大省級食鹽分裝調撥中心、11家區域配送中心以及68家配送站，建立了3.5萬個終端零售網點，形成了覆蓋全省城鄉的營銷網絡。但是這個巨大的網絡目前經營的隻有鹽，造成了很大的資源閑置，跳出鹽產品擴大經營範圍已勢在必行。依托營銷網絡擴大經營範圍，一方麵可以分攤過高的人工、倉儲等呈剛性的成本費用；另一方麵通過網絡加載增容，可以擴大與連鎖終端的合作麵，在當前通過鹽產品帶動其他產品經營，在今後形勢變化時實現“互哺”，以多種產品配套穩定和擴大鹽產品經營。此外通過多種產品經營，可以逐步提高鹽業企業和員工參與及駕馭市場經濟的能力，也是落實精神突圍的現實選擇。從鹽產品營銷網絡聯係千家萬戶這個特性出發，當前要以調味品、酒類、飲料、日化洗滌用品等大宗日用消費品為主逐步擴大經營範圍。今年要力爭實現收入、利潤占集團總量的5%~10%，在2~3年內逐步提高到15%~20%，今後隨著鹽業市場化取向改革的推進，要加快實現運銷係統主營產品的顛覆性革命。
三、產業突圍
（一）集團產業現狀分析
目前集團產業門類廣泛，資產分布比較散，產業之間協同性弱，未能形成有機的產業鏈條，因此在局部市場的競爭壓力較大。其中鹽產品批發業、非金屬礦采選業、塑料製品業關聯度高，但是居於價值鏈低端且產業鏈條短，發展空間不大。在省屬監管企業中，輕鹽集團規模小，發展速度較慢，對於全省新型工業化的貢獻不夠突出，與當前集團產業鏈條短、低端產業占主導地位的產業結構現狀是息息相關的。
以波士頓矩陣分析方法，根據集團各產業的市場增長情況和相對市場占有率，可以得出以下判斷：鹽業批發業、塑料製品業為現金牛型業務，能產生大量現金流並具有較大贏利能力；非金屬礦采選業、多品種鹽、房地產業為明星型業務，增長迅速，在增長和獲利上有極好的長期機會，但是需要大量資金投入；工程陶瓷、精細化工、勘探設計為問題型業務，市場增長率高，但目前規模小，市場競爭力不強，投資資金缺口大；原輕工經營性業務為瘦狗型業務，基本停止了經營活動，虧損嚴重，發展前景黯淡。
（二）產業突圍的基本思路
輕鹽集團產業規模小，以鹽產品生產經營為主的產業結構，安民而不能富民，自保而不能強省。要在推進全省新型工業化進程中有所作為，必須進一步強化實業立企思想，下大力氣整合資源，通過內部引導措施和市場機製扶優汰劣，加大產業突圍力度。根據波士頓矩陣理論，如果我們當前仍取守勢求穩的話，當然重點是抓現金牛業務；但現實的情況是容不得我們繼續求穩，而是必須破繭化蝶，騰籠換鳥，才能求得生存發展的空間，這就要求我們把注意力和工作重心放到明星業務乃至問題業務上來。
首先，要推進鹽化產業發展。鹽作為化工之母，下遊產業鏈條非常長，投入產出比高，贏利能力強，發展前景廣闊。依托鹽業適時進入鹽化工業，既可將資源優勢轉化為經濟優勢，用多元化發展規避企業風險，也符合企業做強做大的要求。當前工業鹽規模項目平均投資約500元／噸，以平均價格280元／噸計算，投入產出比不足60%，即使以前年供求關係嚴重失衡時的400元／噸計算，投入產出比也隻有80%；而鹽化產業的投入產出比達到117%，投資利潤率可達25%。集團要突破當前單一的、低端的製鹽工業結構，推進鹽化一體延伸發展，必須集中財力集中投入，推動產品競爭向價值鏈競爭轉變。
其次，要發展食品深加工。鹽業屬於食品業，一方麵要把鹽的深加工及直接關聯產業做好，形成較具規模的高附加值產業鏈條。比如當前食品加工用鹽價格每噸為700餘元，而味精零售價達到每噸10000元左右，其中味精添加食鹽含量為15%左右，僅作為原料的鹽產品便增值1倍。另一方麵要結合湖南作為農業大省的各種有利條件，進入食品加工產業鏈條。比如嶽陽、常德、益陽等湖區蔬菜瓜果產量大，但是農戶加工能力不足，大量農產品由外地客商低價收購。對此，可以與農戶建立合作關係，發展食品加工業，同時可以穩定和擴大本身的醃製鹽銷量，在推進我省農業產業化進程中發展和壯大自己。