我國的民營企業大多是家族企業，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專製式決策。企業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和製約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。
晉商的財東作為所有權人，一般不直接參與經營管理，而是委托總經理，授之以很大的經營權，組織管理上權力集中、統而不死。對於現代的家族企業來說，也可以加以借鑒，采取分權管理模式。在這樣的管理模式下，企業管理體係中的等級界限已相對模糊，下級機構有相當的權力，各職能部門的橫向水平聯係有很大優勢。在信息傳遞上，上下縱向溝通仍將是必要的，但橫向信息網絡顯得更為重要。分散管理打破了金字塔式的管理體製，使權力分散到不同的層次。分權使管理層次簡化，更易於溝通信息，加強橫向接觸，可以發揮下級聯係職能部門的主動性，減少最高一級的行政機構，便於提高效率。
比如，寧波方太廚具有限公司的股份有98％屬於家族成員，但在人員任用上走的是淡化家族製的路子。在方太集團裏實行放權管理，除了茅理翔的兒子茅忠群是總經理外，總經理之下的總監、中心主任、財務經理等都是引進的職業經理人，權力都很大。家裏人一律不能擔任總經理之下的管理職務，這是一個硬指標，已經成為方太的文化理念。
美的集團的何享健在資本上追逐著家族利益的最大化，但是在企業管理架構上，他一直在努力避免美的變成家族企業。目前，美的集團實行的是拆分凸顯放權。對於分權和集權，何享健有一套十六字真言：保權有道、分權有序、授權有章、用權有序。
民營企業實行所有權和經營權分離的治理模式，做到“產權清晰、權責明確、兩權分離”並不等於一定做到了“管理科學”。當前中國民營企業靈活性有餘，製度化不足。一些家族企業管理不嚴，紀律鬆懈，浪費嚴重，缺乏監督和自我約束機製。一些家族企業領導人認為隻要聘請專業人員進行製度設計，多開會，多監督就可以解決了，但是往住又會流於形式。
大部分民營企業都有自己一套成文的規範製度，不過是出於一時業務和管理的需要。在一些民營企業老板意識深處，我就是製度，我可以製定製度，也可以違反製度，甚至可以改變製度。
現代企業講究的是製度，照章辦事，無規矩不成方圓。有些民營企業的落敗，並非偶然，而是必然的結果。因此，進一步強化企業管理尤為必要，通過科學管理來提高企業效益有很大的潛力。
企業有一套好的製度，懶人可以變勤勞，笨人可以變聰明，沒有錢可以掙錢，沒有人才可以吸引，沒有技術可以創造，管理漏洞也能堵死。如果沒有一套好的製度，聰明人會變笨，勤勞人也會變懶，管理漏洞反而會越來越大。因此，實施全麵的製度化、規範化和程序化，形成一個由管理技術和管理控製的製度體係，對於發展中的民營企業來說要比具體的經營活動更重要。
管理正規化、製度化和程序化是克服隨意性的有力武器，它能使企業建立起實施整套規則的管理結構，使決策能被授權並合理地實現預期結果的工作體製。對於我國民營企業來說，通過實施管理正規化、製度化和程序化來提高企業的素質，是邁向管理現代化的一個必要台階。
民營企業要健全管理機製，就要從簡單的控製機製向能夠調動職工積極性、創造性的管理體係和管理機製轉化。要建立一套完善的科學決策體係、人才管理體係、生產經營體係、資金運營體係、質量監督控製體係和技術工作體係。同時，企業還應建立一套高效率的運行機製，如激勵機製、競爭機製、約束機製、淘汰機製等，利用組織機製的力量克服管理中的不足。
民營企業製訂了先進合理的標準，如果不徹底改變家長製領導方式，仍然以人定法，以言定法，那樣的標準就沒有什麼價值。企業領導者要以身作則維護標準的權威性，帶頭按標準辦事，做群眾的表率。標準定了的，即便是領導者也無權推翻或更改。
建立企業標準體係以後，企業領導者要把主要精力集中於抓重大問題的決策和全局性的指揮上，而不要糾纏於日常瑣事。要狠抓標準化的貫徹實施，認真組織員工學習與本職有關的標準，切實掌握這些標準的要求，以便能夠嚴格地、自覺地貫徹執行標準。在全體員工按標準辦事的基礎上，企業領導者便可以用一定精力抓好“例外管理”，處理那些沒有標準規定的事項。這樣才能提高企業的領導水平，真正按照現代化管理的要求把企業管理起來。