從這個事例我們可以發現，商場上的“謀勝”是多麼重要，它不僅能讓人們獲得巨大的經濟效益，更重要的是，它還能變被動為主動，牢牢地把握住商戰的主動權，“全勝”而歸。
2企業伐謀，擴充發展
商戰雖然是沒有硝煙的戰爭，但其驚險、慘烈的程度，絲毫不亞於真正的戰爭。在這種戰爭中，有的人高奏凱歌，滿載而歸；有的人則大敗虧輸，血本無存。為什麼會出現這麼大的差別呢？究其原因，就是失敗者沒有研究商戰的“伐謀”之策，盲目出擊，而遭到深諳“伐謀”之道的商家狙擊，最後自然落敗。青島海爾集團從山東的一個地方企業躍升為進軍國際市場的跨國企業，其“伐謀”之道令人感佩。
上世紀80年代，海爾在完成了自身的塑造並達到了相當的規模後，製定了向外擴張，滾動發展的兼並戰略規劃。通過一係列的兼並活動，海爾集團的工業銷售額在1997年突破了108億元，為21世紀初進入世界500強的目標打下了良好的基礎。
海爾是怎樣實施自己的兼並謀略的呢？
第一，兼並硬件過硬的企業，輸入管理模式。
所謂的硬件過硬是指那些技術、設備、人才素質均優良，隻是管理不善，處於休克虧損狀態的企業。在我國，企業出現虧損的原因多種多樣，但企業經營機製不健全，管理不善是普遍的根本原因。對被兼並的企業，注入資金、技術固然重要，但這隻是外部條件的優化，可治標，卻不能治本。因此，關鍵在於解決企業發展動力和經營機製問題，變輸血為造血。那些硬件優良，管理不善的企業，經過海爾的管理模式和文化模式的改造，馬上就被激活了，其發展態勢更具活力。
第二，借助品牌優勢，實行零成本收購。
作為“中國最有價值的家電名牌”，“海爾”的品牌價值在1997年已高達118億元，居全國十大馳名商標“探花”位置。“海爾”旗下，已形成了冰箱、空調、冷櫃、洗衣機等係列產業，“海爾”係數的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾決策者們認識到，此時，依托“海爾”品牌，實行資本運營，發揮“海爾”係數的增值作用，正是大好時機，經過認真的市場調研，海爾利用品牌入股等方式，先後低成本收購了紅星電器廠、武漢希島公司。對合肥黃山電視機廠，更是實現零成本收購，百分之百控股。
第三，兼並不同類型的企業，實行多元化經營。
從海爾兼並的性質看，其一開始走的就是兼並不同類型企業的路子，如1988年兼並青島電鍍廠，改造為微波電器廠，1991年兼並青島空調器廠、青島冷櫃廠，1992年兼並青島冷凝器廠，改造為冷凍設備公司，1995年兼並青島紅星電器廠，生產洗衣機。這種兼並策略，使海爾迅速走上了集團化、多元化經營的道路。借助管理、品牌、質量的優勢，海爾旗下各主要產品均已形成經濟規模。
第四，搶攤設點，占領國際市場。
1997年6月和8月，海爾—LKG電器有限公司和海爾工業有限公司分別在菲律賓和馬來西亞成立，標誌著海爾開始在國外搶攤設點，從國內生產出口逐步轉向向外國直接投資，與外商合資在當地生產，占領國際市場。海爾走出國門有著良好的基礎，不僅其產品質量、管理水平達到國際先進水平，而且多年來，海爾一直與國際上保持著多渠道、多種形式的合作。其中與美國合作研製“超級節能無氟冰箱”的成功，便是突出一例。為了使海爾能夠適應國際市場的競爭環境，海爾還在歐美發達國家設立了8個信息站，5個設計中心，這些條件為海爾在國際市場大展拳腳鋪平了道路。
海爾的“伐謀”之路應該對我們有一定的啟示，企業集團隻有結合自身優勢，揚長避短，抓管理、重質量、樹立品牌意識，以市場為導向，正確選擇集團產業結構和區域布局，才能在慘烈的市場競爭中，縱橫捭闔，斬將奪關，取得輝煌成績。