江淮的企業戰略和定位沒有失誤，公司一直靠性價比取勝，實施“高一點低很多，低一點高很多”的戰略。具體說，就是同類產品，國外的技術要比江淮高一點，但是江淮的車價卻比他們低很多；而對比國內的產品，江淮汽車的價格隻高一點，但性能卻高很多。江淮的輕型卡車、MPV等車型就是在這一高一低之間，成功占領了市場。
相較於左延安的“閑”，萬科老總王石的“閑”則別具特色。
王石偏愛極限運動，至今已征服世界七大高峰。王石為何有如此閑暇的時間去登山呢？因為萬科已經進入了“無為而治”的階段，形成了完善的管理架構和商業模式，脫離了對某一個優秀領導人的依賴。當然，王石也很坦率地承認，這種“無為”的心態來之不易，因為他是一個很強勢的領導者，“退出說起來容易，其實在心理上要跨過好幾關。它需要的不僅是創業者的胸懷，更考驗一個人由內而外的多種能力。”王石說，“事實證明在我離開之後，萬科的發展並沒有出現任何異常，這說明萬科是一家很厲害的公司，顯示出在業內卓越的競爭力。”
同以上幾位老總的閑適、從容相比，上古房地產經紀有限公司的創始人吳江卻顯出了一副初生牛犢不畏虎的氣勢。他憑著一股闖勁和悟出的“無為而治”的管理方法，在短短的幾年時間內就闖出了一塊屬於自己的天地。
上古房地產經紀有限公司成立於2002年。公司成立伊始，吳江就通過成功全案操盤豪柏國際公寓、後現代城兩大樓盤，當年達到銷售業績8億元，並借此躋身於北京10大代理行之列。2003年昆泰國際中心的崛起，讓上古再次贏得了業界的關注。迄今為止，上古已經樹立了良好的形象和聲譽，在北京建立了穩固的市場地位。
吳江說，上古成功的法寶就是培養英雄主義信念和浪漫主義的理想。“作為公司的核心，我並沒有將公司做大的能力，但我有將公司的所有員工籠罩在浪漫主義和革命精神之下的能力。我們當然不是靠每天晚上開會，然後大家不睡覺一起奮鬥，而是給團隊每一個成員獨立發展的空間，讓他們盡可能多的去接觸項目、了解項目。”他說，“北京大概有1000多家代理公司，在他們中間成為前10名或前5名是比較難的。在這種情況下，我們認為，隻有充分調動所有人的積極性，而不是說非要堅持術業有專攻才能使自己最終勝出。”
令很多人不解的是，上古房地產經紀有限公司從成立到現在，竟然還沒訂立一條規章管理製度。吳江從來不限製大家做什麼不做什麼，從來不過問大家什麼時候來什麼時候走，“隻要把該做的事兒做完了，可以打遊戲。”吳江說。
吳江總結“無為”給他公司帶來的幾條好處：首先，沒有固定的辦公室，每個人就隻能在銷售現場工作，這樣就能夠對遇到的問題做出快速的反應。其次，行政機製的簡化，使公司運作的成本很低，於是利潤相對很高，股東回報也就相對較高。再次，以誠相見，心無介蒂的辦事作風，使員工很容易為一個項目去擰成一股繩，團結一致、眾誌成城。最後，領導和員工容易相互溝通，不會產生官僚主義的種種弊病。
吳江說，他的公司是北京十大代理行中工作人員最少的一個。因為公司“小”，人員比較少，所以大家的關係都比較和諧，公司團隊的構成總是處於相對穩定的狀態。吳江說：“我們更多的是靠信任做事，所以我們團隊的核心成員幾年來基本沒變，其他員工也都工作了兩年以上。我們公司招人比較慎重，但隻要進來就輕易沒有人離去。在這裏沒人約束他們，他們是在一種充分的寬鬆氛圍中工作和成長。”
從吳江的管理經營之道中我們可以發現，吳江的管理方法正是“無為而治”的生動體現。沒有辦公室、沒有管理製度，看似“無為”，但是吳江充分發揮員工的主觀能動性，把辦公場所設到樓盤一線，讓員工“有為”，員工的有為，造成了上古公司的“無不為”，這就是上古公司創立之初就能躍升於北京十大代理行之列的秘訣。