《藍海戰略》作者錢·金曾經將三星電子作為“藍海”案例的典型。對於三星電子這種做法——“藍海”戰略+“紅海”執行，錢·金在接受采訪時表示，三星的未來，除了繼續產品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。可見，速度經營是重要的，組織架構問題也同樣重要，企業要想又快又好地發展，就必須給予這兩方麵問題同樣的重視。
141．高效能的“午餐會報”製度
對於台塑集團所有的成員來說，要想徹底領教王永慶追根究底的工作作風，最好就是親身體會一次王永慶創造的台塑“午餐會報”。這個會報是由台塑總管理處總經理室定期安排的，為的是追蹤、考核台塑的有關事業單位，來了解集團命令的貫徹執行情況，並考驗各單位主管與幕僚人員的能力，同時也給了行政主管與幕僚人員重要的溝通場所，每一個事業單位都有輪到的機會。隻要王永慶在台灣，幾乎每天中午都會有吃便當式的“午餐會報”。
台塑的“午餐會報”充分體現了王永慶在整個台塑集團的君主地位。與其他的企業集團不同，王永慶在台塑集團中有絕對的權威，掌握著整個台塑集團的“生死予奪”大權。在台塑集團，企業中的重大決策都是在“午餐會報”中解決，一般都由王永慶親自主持，他經常是正襟危坐，會議的氣氛也十分嚴肅，大有君主聽政的架勢，對於參加報告的單位來說，壓力也是非常大的。
“午餐會報”的內容通常以各事業單位的經營狀況或遇到的管理難題為主。輪到報告的單位，總管理處會在一個月前就通知他們進行積極的準備，隨後再上報總管理擬定報告的主題和議程。而一些有關企業的重大決策，如一些新的製度的建立、投資案或一些經營改善的提案，也經常在“午餐會報”中進行討論。在“午餐會報”上，王永慶十分認真地聽取報告單位的報告，一旦聽到有疑問的地方，他就會立刻將報表折一個小角，等報告告一段落時再發問，有時也直接打斷報告者的報告，以其慣有的“追根究底”的方式不斷發問。如果報告者準備不夠充分，隨時都有可能被問得啞口無言，這種情況對其以後的發展就會有很大的影響，所以參加會報的報告者都感到很緊張，唯恐準備不周，當場出醜。所以“午餐會報”上的競爭與淘汰的激烈程序，給參加報告人員的壓力是可想而知的。
這種“午餐會報”製度，對於台塑集團以外的人員，或者是剛剛踏入台塑集團的員工來說很難適應，他們覺得在台塑沒有人情味，沒有安全感。但王永慶認為，人情用在努力、有貢獻的人身上是一種愛，是一種鼓勵；用在不用功、不努力的人身上，則是一種包庇，是一種縱容，對他、對企業隻會有害，不會有利。這是一種任人唯親的行為，這樣做是隻顧情、不講理的，王永慶對這種做法完全反對。在追求點點滴滴合理化的王永慶眼中，不講理的人情簡直是一件不可思議的事情。
誠然，參加“午餐會報”會給參加會報的人很大的壓力，使人提心吊膽。然而，“午餐會報”又是一把雙刃劍，機會與風險並存，它是一個良好的優勝劣汰的機製，能力不濟或是準備不充分的人，會在追根究底的王永慶麵前露出馬腳；而能力很強和準備充分的人，在王永慶一連串的提問麵前，反而可以充分展現自己的能力和才華，為自己贏得一個破格提升的機會。所以，一切都是“事在人為”，關鍵是要有真本領，這樣的真金在烈火中才會越煉越精。