正是由於“午餐會報”給人以莫大的壓力，才使台塑的員工對自己的工作兢兢業業，在會報前要做十分充分的準備，從而使台塑集團企業許多管理上的難題，都經由這一場主管們提心吊膽的“午餐會報”迎刃而解。各種經營改善提案也點點滴滴，積少成多，由小而大，最終成為台塑追求合理化的主要推動力。可見，適當的壓力可以產生有效的動力，嚴格的管理造就精英，一個優秀企業管理者不僅應該讓自己的員工忠誠於自己，還應該把自己的員工訓練成精英，從而為企業創造更穩定更順暢的未來。
142．力保流程和文件不走樣、不打折、不縮水
即使擁有優秀的流程和優秀的人，即使擁有卓越的核心競爭力，如果缺少了嚴謹的執行力，也無法造就卓越的組織。依靠執行力才能將核心競爭力體現在最終的組織績效上。
作為房地產界的老大萬科的執行力首先來自高層對執行的態度。在進行流程討論過程中，無論是深圳萬科還是北京、沈陽萬科，公司的總經理、副總經理幾乎每次都親自參加並親自對流程和文件進行確認，各部門經理對每個相關的流程需要親自講解和說明。幾位總經理還全程參加了一些主要的課程並參加考試。在深圳萬科，當第一次審核發現有一些操作未按照文件要求執行時，總經理會迅速要求對文件的所有相關內容再次組織進行培訓，組織對所有人員相關文件和執行要求的考試並逐一過關，公司包括總經理在內的所有高層都與員工一起參加考試。在萬科，如果有人不按照文件執行，任何人都可以拒絕後續的工作。一位總經理曾經事先口頭同意某材料的采購，但由於沒有執行采購流程中需要進行評估的要求，因而工程總監拒絕在采購審批單上簽字。深圳萬科設立了專門的品質管理崗，持續地對管理體係的執行情況進行審核，管理體係文件已經修改了多次，在日常執行過程中，一旦體係出現問題就進行改進，而在其他公司，很多體係隻是一個擺飾，根本沒有人維護。
萬科對項目的管理監控能力也確保了執行的深度。每個項目及非項目部門都需要製定月度工作計劃並將計劃按照重要程度劃分成兩類，按照目標管理的方法製定一級和二級管理目標，對計劃的執行過程和效果由工程部門進行跟蹤和監控，其執行效果與部門及員工的績效掛鉤，按計劃、目標、執行、跟蹤、檢查、評估、改進、循環改進並與激勵體係掛鉤的管理模式使執行的目標清晰、過程有序、結果受控。
員工對執行的理解要到位，即嚴格高效地按照流程和文件的要求執行，並達到目標的要求。每項工作都要達到最好的結果。在萬科經常是提出哪怕很小的改進建議，很快就能夠得到實質性的改進。有人曾經不經意地提出一份關於工程檢查表和設計評審表的建議，第二天相關人員就重新設計了表格並作出了評價。
萬科的執行不是拋棄創新。在萬科，讓人體會很深的是員工對新技術、新事物的接受和運用，包括管理方麵，隻要他們覺得有用就會積極地采納。在IT方麵，深圳萬科幾乎每項管理活動都采用了相關軟件，如成本管理、顧客投訴、資產管理、人力資源管理、文件控製、內部審核等，這些軟件雖然投入不多，但對提高運作效率和質量產生了重要作用，而且這些軟件的使用都達到了預期的效果。像文件控製、內部審核軟件是技術性較高的軟件，很多公司都沒有使用完整，但深圳萬科不但使用得非常好，而且向軟件公司提供了更多有用的修改建議。
嚴密和完整的執行流程就是這樣，在每一個小小的細節上都不會輕易放過，萬科就是堅持這樣的全方位保證流程和文件不走樣原則，才讓今日的萬科在房地產業更加輝煌。
執行力是一流企業和不入流企業的顯著區別。一個企業的成功，三分之一靠策略，三分之二靠執行。正如日本軟銀公司董事長孫正義所說的那樣：“三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。”一流企業的執行力就像軍隊一樣說一不二，這樣有紀律的正規軍打那些拖三拉四的雜牌軍，想不勝利都是不可能的。所以企業家一定要注重培養團隊的執行力，將戰略戰術都落到實處。
143．全員就緒：用自我承諾導引結果
摩托羅拉公司的“自我承諾”在業界是出了名的，曾經有一位在摩托羅拉公司工作過三年的員工說過他剛進摩托羅拉的一件事。他當時幾乎有兩個星期沒事幹，於是找到了他的美國老板，很直接地說：“我覺得摩托羅拉很沒有效率。”