人情味的確是約翰·錢伯斯的管理絕招。濃厚的家庭親情和困難的經曆，養成了約翰·錢伯斯細膩、敏感的性格，他讓員工感到真誠，值得信賴。他的管理心得是：提供一份不至讓人心灰意冷的薪水和一個令人快樂的工作環境。在現實基礎上，把工作目標定得盡可能高一些，因為這也是讓人樹立信心、改變世界的基礎。作為一個企業的領導人，必須創造一個積極向上的人際關係。他經常會帶一些可口的糖果去思科的各個部門聯絡與員工的感情。“我發現這真的是一個有效的辦法。如果是為了薪水和晉升，即便人沒有去看他們，他們也會同樣努力，但那樣的話員工會認為自己隻是受雇傭者，而不是企業的參與者。在思科，任何一名員工都可以直呼我的名字。”
在一個固定資產幾乎可以忽略不計的公司，員工才是最有價值的資產。思科股票從上市到現在上漲了1 000倍，於是他們建立了狂熱的期權文化。思科的一般工資水平並不是很高，約翰·錢伯斯和其他最高層管理人員的年工資大約是30多萬美元。但是加上期權的話，約翰·錢伯斯的年收入就會超過1億美元，在美國1999年十大收入最高的CEO中排名第五。而思科前500名的高級經理每人的年總收入在1 000萬～4 000萬美元之間。
思科采用的全員持有期股是其他公司很少采用的模式。這是一個將公司的目標與員工的目標合為一體，並讓員工分享和分擔公司的成功和挑戰的非常獨特的方式，這種方式非常有效。而大多數公司不喜歡將期權分配給所有員工，他們隻會給公司的最高層發放期權。“如果我願意，我可以獲得比目前多10倍的期權，也可以不與我的員工分享。但這不是我們的做法。”約翰·錢伯斯說。
思科期權方案的設計與其他公司極為不同。思科的期權一般需要4～5年的執行期，這是為了避免那些隻想工作一兩年的人所帶來的麻煩。另外，思科的員工幾乎每年都能以期權的形式獲得差不多5%的公司股份。思科每年都會發放期權，隻要員工抱著長期的預期，短期市場波動並不重要，重要的是股價在3年、5年甚至10年後的表現。
約翰·錢伯斯總是說互聯網改變了思科，最終會改變整個商業世界。約翰·錢伯斯認為，互聯網就是商業世界裏的平衡器。正是因為思科在所有方麵利用了互聯網，所以它能從眾多的競爭對手中脫穎而出，並與它們成為合作夥伴。
互聯網不但改變了思科的一切，它也使虛擬製造、降低庫存等成為可能。思科的客戶82%的訂單通過網上下達，85%的客戶支持通過網絡進行；思科每月都會收到2萬份通過網絡發來求職書；思科能在24小時內做出財務結算，等等。所有的這些都是通過互聯網進行的，互聯網的應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還要多。更重要的是，由於思科充分應用互聯網，這就使得全球範圍內每個競爭領域的成本、贏利及數據信息變得透明，從而思科能夠充分授權，員工可以快速決策，而這些決策在以前隻有CEO或是財務總監才能作出。一線經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭加劇，極大地增進了效率。結果思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司的員工隻有22萬美元。
互聯網的秘密就在於授權，而思科的秘密也是在於授權，這正是約翰·錢伯斯所說的：互聯網改變了思科的所有方麵。而這種充滿人情味的授權策略，是所有企業管理者學習的榜樣。