全麵質量管理（TQM）的先驅者和推廣活動家、日本TQM專家司馬正次提出的“魚缸理論”，對於我們如何行之有效地了解目標客戶的所需所想，進而完成由“消費者請注意我們的商品”到“注意消費者”的換位經營具有較好的借鑒意義。“魚缸理論”認為，魚缸就象征著企業所麵對的經營環境，而魚就是目標客戶。經營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環境，接觸那些用戶，學著和魚兒一起遊泳，了解他們所處的環境，真正體驗作為一個客戶對產品的需求。然後跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。
“魚缸理論”的意義，在於帶給我們一個新的經營理念。這種經營理念驗證了一句名言：優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。如果把商場比做戰場，那麼究竟誰是商戰的主導？市場營銷理論認為，顧客是市場主導。營銷專家菲利普·科特勒說過，實現組織諸目標的關鍵在於正確確定目標市場的需要和欲望，並且比競爭對手更有效地傳送目標市場所期望的東西。管理學家彼得·德魯克則認為，營銷的目的在於深刻地認識和了解顧客，從而使產品或服務完全適合顧客的需要而形成產品自我銷售。
滿足客戶需求是企業開展市場營銷的出發點和落腳點。要想滿足客戶需求，企業就必須了解客戶需要的是什麼，以此來不斷創造新的需求、新的用戶和新的市場。
近幾年來，家電行業的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯“殘羹”，以價格大戰為標誌的惡性競爭打得一塌糊塗，如彩電已落得個全行業虧損的悲慘境地。在這場混戰中，海爾堅持不參與“價格戰”，而是棋高一招地打一場著眼於為顧客利益考慮的“價值戰”，顧客點什麼“菜”就做什麼“菜”正是這一經營理念的根本體現。
2005年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發證券送來的“菜單”。由於大鵬證券各地區分支機構對電腦產品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購的總量很大，但有些機型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了“按需定製”的要求。而這對於規模生產的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術研發實力，專門開發了適合大鵬證券信息化建設的“佳龍”係列電腦，並根據各地區的具體需求定製、生產不同配置的產品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發證券訂購的電腦分為標準機型和特定機型兩種，各分支機構可以根據自己的具體情況進行選擇。為確保網絡係統的正常運行，海爾專門為廣發證券提供了特殊服務，並對廣發證券配備的所有海爾電腦實施全程監控。
遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術水平的、非常貴的高檔新品；為上海家庭生產了瘦長型、占用麵積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。
無疑，這種市場營銷理念的廣泛傳播與應用給企業管理帶來了深刻變革，並對管理實踐產生了深遠影響。但是，影響市場的因素及其變化形式非常複雜。眾多營銷實踐表明，顧客需求不是決定商家市場行為的唯一準則。換句話說，商家單純強調滿足顧客需求，往往導致過多的廠商擁擠在同一塊市場上，有時並不能帶來預期收益。我們還應該躍入“魚缸”，學會與“魚”共遊，在遊泳中學會發現市場、開拓市場。因為，在五彩斑斕的現代經濟社會生活中，不是缺乏市場，而是缺乏發現；不是缺乏商機，而是缺乏眼力。在顧客的需求下麵尋覓潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發展的空間，這才是“魚缸理論”的高明之處。
國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：“優秀的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。”要在市場競爭中取勝，企業經營者就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應善於傾聽顧客的聲音，從流行的現象背後發現潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發展的空間。