“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，並根據員工們的意見，對經營管理進行改進。金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，裏麵的情況都一清二楚。“金魚缸效應”也可以說是“透明效應”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。
“金魚缸效應”運用到企業管理中，就是要求企業領導增加企業各項工作的透明度。各項規章製度和工作有了透明度，管理者的行為就會置於員工的監督之下，就會有效地防止管理者濫用權力，從而強化管理者的自我約束機製。同時，員工在履行監督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，敬業、愛崗和創新的精神也將得到升華。
增強管理透明度是企業管理中一個細節性問題，但是卻有著很顯著的效果，鬆下公司就一直非常注重管理透明，鬆下的成功與此不無關係。
鬆下認為，企業管理實質上是凝聚員工們的力量來共同發展企業和個人，而不是控製員工來獲取老板個人的最大短期利益。鬆下堅持開放透明的管理，他把它叫做“玻璃式”的管理模式。鬆下認為隻有公開式的管理模式，才能有效地建立員工和領導之間的了解，這麼一來，不但可以提高員工對企業領導和企業的信心，也可以有效地培養管理幹部。
在鬆下電器還是一家小企業的時候，企業每個月的財務報表就已經是公開的了。員工都十分認同這個做法，而且經常是自動自發地要努力在下個月超越本月的業績。由於員工的熱誠和主動，鬆下電器的業績非常出色。在設立分廠時，鬆下讓分廠的負責人擔任分廠的經營人，讓他獨立自主。
公開或透明的管理模式不但能使得員工有歸宿感和有效培養管理幹部，鬆下認為它也是管理人表達管理信念和解除謠言或迷信說法的最佳途徑。1933年鬆下電器打算把總部和總廠都搬遷到大阪東北方的門真地區，原因是大阪的工廠已經是供不應求了，而鬆下在門真正好有一塊原來準備建培訓中心的土地。
這個本來是理所當然的事，一宣布出去後，立刻就輿論紛紛了。有人說門真是大版的“鬼門”，鬆下電器要搬遷到“鬼門關”去了。有人則說不應該在這個不景氣的時刻大肆擴張。鬆下認為批評自己大肆擴張的說法並不是沒有根據的，因為搬遷門真計劃的一部分資金是從銀行貸款的，確實是有一定程度的風險。
在新公司落成典禮的致詞中，鬆下坦誠地公開向銀行貸款的事，他說：“創業的曆史尚淺，要以有限的資金來完成那麼多計劃，其中一部分資金是從銀行借貸來的，不過這是在信用範圍內的數額……”
鬆下把謠言內容透明化了，這也就等於鬆下對這個決策是抱著足夠的信心的。鬆下開放的經營管理方式在表現自我信心的同時也使得同僚對他產生信心。門真擴展計劃成功地開展了，鬆下電器也上了一個新台階。
增加規章製度和各項工作的透明度是企業一項任重而道遠的任務，不是一朝一夕就可以做好的。魚缸透明的前提是魚缸缸體采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質。所以，企業的管理者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開透明提供“透明的魚缸和清澈的水質”，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。因此，在企業管理工作中要始終遵循和執行“公平、公正、公開”的原則去開展各項工作。做到了公平、公正，我們就不怕公開，而企業管理的公開、透明又會對企業管理本身起到巨大的推動作用，使企業得到持續、良性的發展。
盡管透明管理隻是企業經營中的一個細節問題，但是卻有著不可低估的成效。透明經營一能鼓舞士氣，二能使公司檢討經營得失，三能為公司培養出得力的幹部，還能為管理層解除謠言。