比爾·蓋茨跟羅伯茨協商，希望得到向其他電腦公司出售軟件的許可。這對羅伯茨也是有好處的，因為他能得到其中一半收入。但羅伯茨害怕競爭對手壯大起來，斷然拒絕了蓋茨的請求。
蓋茨跟羅伯茨據理力爭無效，就哄騙與懇求。他做了許多努力，但羅伯茨就是堅決不幹。無奈之下，蓋茨決心通過法律手段，與微型儀器公司解除合約，斷絕合作關係。
這場官司持續了幾個月，最後，法庭判微軟獲勝。從此，蓋茨再也不用受羅伯茨的牽製了。而羅伯茨的電腦失去微軟的軟件支持，已無暢銷可能。他也知道這一點，於是在官司結束前，賣掉了微型儀器公司，轉而經營一家農場。
在以後的歲月裏，比爾·蓋茨名揚全球、富甲天下，人們更多的知道的是比爾·蓋茨，而不知道曾經與比爾·蓋茨的名字排在一起的羅伯茨了。
富爸爸的金科玉律：
在合作中，追求自己一方贏，最後導致慘敗的事例太多了。他們明白，如果你隻想著一己之利，那換來的也是別人一己之利的想法，他們也會因為獲得自己的利益而損害你的利益，即使他們利益的得失與你的利益沒有絲毫的關係。
那些有遠見的商人隻玩“非零和遊戲”，他們不是絞盡腦汁考慮如何占便宜，而是想方設法支持合作者贏，從而達到自己贏的目的。結果，他們總能笑到最後。作為一個企業家或者投資者，就應該有這種氣魄和度量，在自己獲利的同時為他人多考慮一下，也許帶給自己的就是更多的財富了。
“而且，我告訴你們，如果你想做大富人，一定要有培養小富人的思路。”老懷特滔滔不絕地教誨這傑克、馬布裏和麥基。
“培養小富人？”麥基急切地問道。
“對。這個道理，如同想做元帥一定要培養將軍，領導一定要培養幾個得力下屬一樣。因為你的部下或下屬是支撐你事業的基礎，他們越有實力，你的根基越厚實。當你爬到一定地位後，部下或下屬甚至是支撐你身家性命的基礎。”看著聽得津津有味的年輕人，老懷特欣慰地說道，“所以，具有高財商的商人在自己賺錢發財，在向大富人的目標進發時，一定會帶著部下，讓他們的付出得到合理的回報。”
財商魔法書：“利潤分享”計劃
亨利·福特初創公司時，定下了一個奮鬥目標：讓普通人在吃得更好的前提下都買得起汽車。而且，他要讓自己的工人率先成為這一目標的受益者。為此，福特擬定了一個“利潤分享”計劃，實行“五美元工作日”。他規定，任何一個福特廠的工人，最低日薪不低於五美元，即使車間清潔工也不例外。與此同時，他將工人的日工作時間從原來的九小時降為八小時。
當時的五美元，是一個令人眼紅的數目，福特公司不久後生產的Ｔ型車，每輛售價僅五百美元，隨後降到三百多美元，這意味著福特公司的員工隻需工作兩三個月即可買得起一輛小汽車。
福特為什麼將員工薪水定到這麼高呢？他說：“在我的公司裏，寧願有兩萬名富裕、滿足的工人，也不願看見一小撮新貴族。”
福特的“利潤分享”計劃，引起各界的熱烈反響。當福特公司宣布招收四千名新員工時，每天有一萬多人從美國各地趕來，衝進福特廠的大門爭搶工作機會，熱鬧的場麵一直持續到招工結束。這使福特公司能從容挑選最好的員工。
“利潤分享”計劃還引起新聞界極大的興趣，福特每天不得不想方設法躲避新聞記者們的“圍追堵截”。為了應付崇拜者們打來的電話，他隻好拆除了房間裏的電話。
福特的“利潤分享”計劃還招來了金融家、企業家的憤怒和攻擊，他們咒罵“五美元工作日”，咒罵福特是實業界的叛徒、江湖騙子、幻想家、追逐名利者，並預言福特的行動會導致一場全國性的罷工傳染病，會使其他付不起高薪的業主一敗塗地。《紐約時報》則斷言這個計劃是“道地的烏托邦幻想”，從它誕生起就注定會失敗。
對別人的頌揚或批評，福特一笑置之。他說自己推出“五美元工作日”，不是為了圖名聲，更不是為了挨批評。而是從一個企業家的角度出發，采用對公司最有利的做法。在他的觀念中，對公司有利必然包含著對員工有利，因為勞資雙方的利益不可分割。
正如他所預料的，自實行“五美元工作日”後，福特公司的每一位員工都特別珍惜到手的工作機會。他們忘我的勞動，推動了公司快速成長。結果，福特公司的利潤非但沒有降低，反而持續大幅度增長。
受此激發，許多汽車製造商也把最低日薪提到五美元。於是，福特又實行“六美元工作日”。結果，這一年福特公司的產量翻了一番。後來，福特在他的傳記中說：“八小時工作日，五美元日工資，是我們降低成本的最出色的措施之一。而六美元工作日比它更便宜。”
富爸爸的金科玉律：
所謂雙贏，即兩個“贏”，第一個“贏”，代表的是讓對方得到全部的價值與服務，當對方的需求或欲望得到滿足時，第一個贏也就形成了；第二個“贏”，是指你因所做的工作或提供的服務而獲得的完整回報。當你以自己有利的工作或服務也能讓對方滿足時，第二個“贏”也就產生了。
那些企業家能給下屬合理的收益，絕非出於慈善的需要，而是出於利益的需要，帶來的不是不可控製的成本，而是不可預期的收益。作為一個企業家，將企業做大做強最大的希望在不就在於發揮員工的潛力？而給員工一定的好處就可以驅動員工，讓他們發揮自己的主觀能動性，自發自主地為公司出力。其他一個成功的企業家的經曆也證實了這一點。
那些成功的企業家正是因為懂得這個道理，他們才更看重員工的利益，舍得付出薪水，從而招募到那些有才能和進取心的員工。而這些員工因為得到了老板的利益，自然更加努力創造價值。在這樣一個雙贏的良性循環中，企業家越來越富有，員工也因為自己的勞動獲得越來越多的利益。
“其實，做一個上班族真難，我每天拚死拚活，又是加班又是貼錢的，老板還隻給了我那麼一點兒工資，至於我現在一點兒存款都沒有。”麥基對自己“摳門”的老板很是抱怨。
老懷特看著他，嚴肅的說：“你這樣想就錯了。人雖然都是自私的，但要想獲得更多，你就得放下你的自私。當你上班隻是為了自己賺錢，僅在考慮自己的收入的時候，你不如去想想，我為公司做了多少，我應該先為公司多做一點點；當你在做生意，隻想自己賺多少錢的時候，你先想想我是否應該為客戶多想一點，多做一點，為行業多想一點，多做一點，甚至考慮一下社會與國家，也許你會賺得更多。”
財商魔法書：連鎖商店大王的成功之道
美國連鎖商店業大王貝尼是在身無分文的牧師家長大的孩子。他把基督教思想帶入商店 經營裏去，以信用、誠意和不給別人添麻煩為原則，在美國經營了1643間連鎖店。
貝尼在他的經商中貫徹了他的平等觀念。他平等看待每一位顧客，他時常對職員說，顧客是一切，沒有顧客，什麼生意也別想做起來。而要爭取顧客，除了給顧客最大的利益與好感之外，沒有別的更好的方法。他說：“我一直以一個消費者的立場來看自己的連鎖商店。”
貝尼也把職員看成與自己地位平等的對象。他沒有把職員當雇用的人看待，他對每一位 職員都稱合夥人。“好的職員，等於是公司裏最有實力的貴重資源。”這是貝尼的另一個平等觀念。
他不僅善待職員，同時給每一個肯上進的人，有受更好訓練的機會，然後將這些有幹勁 的人提升為主管，讓他們擁有自己的商店，最後把他納入董事部，成為企業的最高層領導人 。
他重視人的因素，認為金錢、土地及店鋪，如果跟人相比，不過是次要的東西。“有同樣理想的人，為一個共同的目標努力，讓他享受成功的愉快，是事業成功的最大因素。”
在挑選人才的時候，貝尼變得十分苛刻。但是，凡是肯上進的人貝尼都會加以提拔，使 他成為更有機會發揮機會的人才。
1914年，貝尼訂立了他的經商五大原則，後人稱為貝尼的五大致富條件。
這五大原則是：一、為了滿足顧客的要求，服務要最好；二、東西要好，價格必須合理 ；三、不斷作檢討，以免經營上犯錯；四、可以追求合理利潤，絕不做暴利生意；五、要時 常反省，看自己是否做錯什麼。
後來，全美國開了1600多間貝尼的原則商店，很多職員都成為貝尼連鎖商店的老板之一 ，生意大，利潤好。可是，卻沒有任何一個貝尼集團的人犯過牟取暴利的毛病。
富爸爸的金科玉律：
中國人一直奉行孔子所說的“己所不欲，勿施於人”的觀念並將其作為與人交往的準則。其實，這一說法從淺層次上說，是指自己不喜歡的東西，不要送給別人；從深層次上說，是指如果你不想別人以你不喜歡的方式對待你，那麼你就不要以此方式來對待別人。而拿到一個付出與回報的角度來說，就是如果要想有所收獲，那麼對待別人就要有所付出了。
滿足自己的目的，通常需要通過服務別人的手段來實現，所以應盡力滿足別人的需求。當今社會，不同的企業，在管理、人才、市場、業務、地域與核心技術等方麵可能各具所長，也各有所短。隻有承認各方的優勢和互補性，攜手合作，才能“切開”較大的市場蛋糕，為大家帶來更多的利益。
這就是聰明的富人懂得的取財之道。所以，他們懂得如何去滿足別人的需要，從而收獲自己想要的成果。
麥基給老懷特講到自己曾經的創業經曆：“那一次，我投資的餐廳為了打敗競爭對手，於是聘請了幾個當地有名的廚師，這樣一來，我們的客流量是增加了，可誰知，這些廚師的工資也高，無形中增加了我們的成本，最後隻好提高菜價，卻又因為比競爭對手的價格高反而輸給了他們。”
老懷特給麥基分析說：“其實，每個企業經營者或者個人投資者都會遇到類似的問題，如想盡一切辦法來擴大企業的規模，以規模效益去戰勝對方；或是想辦法提高產品的質量或者售後服務，來與對方展開競爭；也可能是降低產品價格，與對手來個看誰能笑到最後……這樣的案例很多很多，目的隻有一個，打敗競爭對手，收獲自己的經濟成果。
然而，很多聰明的企業家或投資者卻告訴我們，這是最愚蠢的做法，他們通用的是一招不戰而屈人之兵的好招，那就是，把競爭對手變成合作夥伴。那些聰明的猶太商人更是把這一招用的爐火純青。我給你舉個例子吧！”
財商魔法書：猶太商人的“群體意識”
猶太銀行家萊曼兄弟，產業傳到第二代萊曼的手裏時，商行的勢力已經擴大到運輸業和橡膠輪胎業。這期間，萊曼家族同其他幾家猶太富豪結成了姻親關係，例如劉其森家族把製銅業帶進了萊曼家族的範圍，同薩克斯公司聯合之後，萊曼兄弟公司成了華爾街的大人物。20世紀60年代，美國步入經濟繁榮期，萊曼公司把全部資金都投向了聯合大企業。當時，公司大出風頭，成為企業兼並和盤購狂潮的領頭人。
後來由於經濟衰退、銀行內部糾紛等問題，在70年代末期，萊曼公司進入了衰退期，被列入紐約證券交易所的早期警告名單。為了挽救萊曼公司，股東們更換了董事長。兩年之後，萊曼公司得到複興，資本利潤率一直保持在80％這一不同尋常的水平。
為了利於競爭，萊曼公司於1977年與另一家猶太銀行庫恩•洛布公司合並。庫恩•洛布公司是與萊曼兄弟公司同時發展起來的，他們最初在辛辛那提賣幹貨，以後帶著5077美元到紐約開銀行，全盛時取得了美國投資銀行的支配地位。同萊曼公司合並後，新銀行在最大的投資銀行中排名第四。合並不僅具有曆史性，而且把萊曼公司在國內的勢力和庫恩•洛布公司在國外的特長集於一身。按當時媒體的話來說，這“使華爾街最好的兩家廚師合並為一體了”。
猶太商人的這種群體意識，還曾於20世紀60年代，催生了一種嶄新的實業形式——聯合大企業。聯合大企業是一種實現多種目的的控股公司，它擁有各種性質各異的利潤中心，它的主要贏利中隻有一部分來自新產品、市場的滲透、收入的增長、均衡發展以及價格贏利率的提高，更大一部分則是利用多家聯合的強大勢頭兼並和盤購，產生一大批由華爾街認購、出售和買賣的新公司的股票。
雖然聯合大企業的賬目不清，新發行的證券價值可疑，但它對已確立的公司形成了相當大的威脅。LTV公司的詹姆斯•林，利頓工業公司的羅伊•阿什，特克斯特隆公司的羅伊•利特爾，西北工業公司的本•海涅曼、費拉德爾菲亞和雷丁公司的霍華德•紐曼，利斯科公司的索爾•斯坦伯格，海灣和西方工業公司的查爾斯•布盧德霍恩，迅捷美國公司的米蘇萊姆•裏克利斯，洛斯公司的勞倫斯•蒂什——這些建設聯合大企業的猶太人，動搖了老式的經營方式，創造出種種不合常規的公司，為華爾街提供了一連串令人目眩的投資介體。
然而，由於危及到了政黨利益，尼克鬆政府一上台就指令司法部的反托拉斯部門采取行動，直指華爾街的金融家和得克薩斯州的石油企業間的沆瀣一氣。根據G•威廉•多姆霍夫的觀點，它包括某些石油公司、航空公司、影片公司，以及某些消費品公司和商品推銷公司，在這張密密麻麻的名單上，列於榜首的是西爾斯公司，朱厄爾茶葉公司，金貝爾兄弟公司，梅西公司，城市百貨公司，聯合百貨公司。
股票市場對這些企業重新估價。在新政府上台的頭兩個月裏，13家聯合大企業共損失50億美元的市場價值。雖然聯合大企業最終走向了衰落，但我們仍不可忽視的是猶太人的這種“競爭——合作”的做法。
富爸爸的金科玉律：
一位猶太商人說，如果不能打敗他們，就和他們結合。在哈佛學子看來，同一個經濟環境下的競爭不是非要你吃掉我或者我吃掉你，最後要麼你死，要麼我活。更為可取的是競爭對手的雙贏。在很多情況下，今天是你的競爭對手，明天就很可能成為你的合作夥伴。而且，你的成功並不必然建立在競爭對手的失敗上麵。如果真有那麼一天，你所有的競爭者都失敗了，那你一個人也不可能獨享成功，因為你所在的產業很可能已經整體衰退了。
所以，作為競爭對手的同行，我們也沒有理由非要將其當作敵人，一定要置之死地而後快。要知道，當你決定打敗對手的時候，對手也一定想著打敗你，他既然能成為你的對手，就一定實力和你相當。退一步說，就算你曆盡艱辛將他打敗，可是誰又能保證明天他不會東山再起，到時候，你有要提起十二倍的精神，積極備戰。所以最好的辦法不是打敗他，而是將他變為自己的朋友，實現雙贏。
要實現這種雙贏狀態，就要求雙方建立在誠信的基礎上。誠信是實施雙贏策略的基石，若是雙方中的一方不講誠信，打著雙贏的幌子欺騙對方，結果隻會兩敗俱傷。同時，還要擁有一個寬廣的胸襟。能看到他人之得未必就是自己之失，這是合作的基本條件之一。
如果能把競爭對手變成合作夥伴，那麼在共同利益的驅使下，你可以更便利的收獲到自己的所得。而你與對方共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益，如果出現了困難，也有人幫你分擔。這種利遠遠大於弊的事情，又何樂而不為呢！