不值得定律：“必須做”不如“值得做”
“不值得定律”有一個非常直觀的表達：“不值得做的事情，就不值得做好。”這是一個管理心理學中的經典定律，反映出人們的一種心理，即一個人如果從事的是一份自認為不值得做的工作，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且，即使成功了也不會覺得有多大的成就感。
這個表述看似簡單，卻反映出一個顛撲不破的真理——不要用強迫的手段或金錢來領導下屬，而是要讓員工心甘情願地做事。
正如著名的效率專家史蒂芬·柯維所說的：“每個人都想要優厚的薪俸、年終紅利、股票分紅……真正的激勵絕非隻靠金錢這種東西。而讓他覺得有目標，他所從事的是一項有價值的、對雙方都同樣重要的工作，這才是真正能產生激勵作用，並激發他們無限潛能的原點。”
許多人都曾經這樣問正在穀歌工作的員工：“你為什麼留在穀歌？”而這些員工也曾這樣自己問過自己。
這個問題的答案卻非常簡單：因為穀歌有很多機會讓員工在日常工作中找到成就感。雖然有人曾經這樣開玩笑：“隻有成就感是你的，成功卻都是拉裏·佩奇的。”但這些員工依然為能有這樣的工作而感到自豪和滿足。
這是因為穀歌的領導者懂得通過各種手段，使員工感到穀歌是一個能充分發揮自身聰明才智的地方。其中，最重要的一點就是讓每個員工看到他們的聰明才智和每一次努力是如何融入產品並被全世界的人使用的——由此產生的成就感足以驅使員工更加努力地工作，並樂此不疲地“改變世界”。
美國心理學家馬斯洛認為，人類最普遍的心理需求就是期望自己被重視、被認可。隻要讓員工覺得自己的工作對公司有價值，對世界有價值，甚至對全人類有價值，那麼，他們就會願意做任何事情。
換句話說，激勵的訣竅就在於讓員工覺得他們所做的事情有價值、值得做。管理者越能讓下屬產生這種“值得做”的心態，那麼，下屬給予管理者的反饋就越積極，所帶來的工作成效也就越顯著。
除了直接告訴下屬他的工作很重要之外，讓一份工作看上去“值得做”的另一個因素是它的挑戰性。管理大師德魯克認為，有挑戰性但通過努力又可以勝任的工作，最能激發人的積極性。因為沒有人喜歡平庸，尤其對那些風華正茂、幹勁十足的員工來說，成功的滿足感需要由富有挑戰性的工作帶來——這種滿足感比實際拿多少薪水有更強大的激勵作用。
美國玫琳凱化妝品公司是具有二十五年銷售經驗的玫琳凱女士在退休的那一年——1963年創辦的。到現在，這家公司由最初的九名雇員發展到在全世界擁有二十餘萬員工，年銷售額超過數十億美元的大公司，並且在世界各地擁有一個龐大的經銷網。而玫琳凱在管理上的成功之道，就是讓員工感覺自己的工作具有挑戰性。
正如玫琳凱女士說的：“你若能使一個人產生挑戰的欲望，他就會欣喜若狂，就會發出衝天的幹勁，小貓就會變成大老虎。”
玫琳凱曾有這樣的敘述：“記得有一次，我和另外五十七個推銷員為了得到一個十分吸引人的獎賞——到一位著名企業家家中做客，做了一次為期十天的極其艱難的推銷旅行。我們以車為家，日夜推銷，途中還有幾輛車出了問題。但是，那個獎賞的誘惑足以抵消這些艱難困苦。我們心中無比渴望得到那位企業家的接見。”
適當的挑戰性能讓一件艱苦的事情變得意義非凡，讓人在挑戰中獲得成就感，從而產生積極的反饋。可見，在一個組織中，員工如果隻是因為命令或者報酬而不得不工作，那麼，其工作積極性就會銳減。
“不值得定律”告訴我們，每一位管理者都應該知道，讓每個員工認識到自己工作的價值或者挑戰性所在，讓他們覺得這份工作“值得做”而非“必須做”，這會鼓舞他們有更出色的表現，為實現公司的目標而全力以赴。
雷尼爾效應：用“心”留人，勝過用“薪”留人
“雷尼爾效應”源於發生在美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。
華盛頓大學位於北太平洋東岸的西雅圖市，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，尤其是位於西雅圖南麵的雷尼爾山，在天氣晴朗時，從校區可以直接望見山上的雪線和白雲，令人流連忘返。
有一年，校方決定在華盛頓湖畔修建一座體育館，本來是一件好事，沒想到卻引來了全校教授的強烈反對。原來，體育館正好修到了教職工餐廳和雷尼爾山的連接線上，擋住了教職工欣賞窗外湖光山色的視線。
教職工們的抵製態度異常堅決，並且聲稱，一旦體育館落成，他們將毫不猶豫地辭職。這時，校方才發現，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。而很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是因為留戀華盛頓大學周邊的美麗風景。現在校方要毀掉美景，那些教授們自然會不惜以離職相要挾。
結果，校方更改了體育館的選址，教授們勝利了。
可以說，華盛頓大學教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。所以，這次風波後，華盛頓大學的教授們將這種心態戲稱為“雷尼爾效應”。
“雷尼爾效應”揭示出薪酬的作用並非完全不可替代，想留住優秀員工，除了高薪，獨特的環境也很重要。這裏的環境既包括自然環境，還包括獨特的人文環境，比如：催人奮進的企業精神，員工之間及員工與老板之間能和睦相處，能滿足員工的各種層次心理需求，幫助員工成長以及實現自我價值，獲得成就感，提高幸福感，等等。
因此，一家公司不僅要靠待遇留人，還要靠感情、事業、製度留人。企業要關注員工的高層次需要，而不是完全以金錢來代替。
因此，很多優秀的領導者都願意將自己的企業建設成一個和睦的“大家庭”，通過和諧的企業環境、企業文化培養員工對企業的認同感和歸屬感。
斯賓塞公司是英國銷售服裝和食品的大零售商之一。2001年7月，斯賓塞公司所在的街區被恐怖分子襲擊，定時炸彈炸毀了包括斯賓塞公司在內的好幾家商店。第二天一大早，該店的所有員工在沒有人號召的情況下，不約而同地早早來到店裏，清理一片狼藉的店麵。所以，在其他相鄰的商店開始清掃現場時，斯賓塞公司已經開始接待顧客，開門正常營業了。為什麼斯賓塞公司的員工對企業有如此之高的忠誠度和責任感？這是因為斯賓塞公司一貫重視和關心自己員工的福利待遇。管理層把每個員工都看作有個性的人，每個人事經理都要對其所管理的員工的福利待遇、技能培訓和個人的提高、發展負責。
斯賓塞公司每年要撥巨資用於提高員工的獎金和福利待遇，這是一筆相當大的數額，但經營者並不認為可惜。因為慷慨付出隻會使員工看到公司的關懷和體貼，讓員工大為感動，覺得隻有把公司經營好，才有自己的那一份高額收入與豐厚的報償。正是在這一經營理念指導下，斯賓塞公司的業務蒸蒸日上。
可以說，斯賓塞公司的核心管理理念是讓員工覺得自己的利益和公司息息相關——隻要公司蒸蒸日上，員工的福利待遇就一定會有所保障。而這一理念也大大增強了公司的凝聚力，不論職位高低、工作輕重、收入多少，員工們都以在斯賓塞公司工作而感到自豪，都把斯賓塞公司的利益當作自己的利益。
日本著名企業家鬆下幸之助認為，能否使員工產生歸屬感，是贏取員工忠誠，增強企業凝聚力和競爭力的根本所在。而根據“雷尼爾效應”所揭示的原理，這種歸屬感不僅僅是來自薪資等物質激勵，同樣也來源於自然環境、企業環境、工作氛圍等軟性條件。
換句話說，在經營管理中，想要獲得員工的忠誠度，要麼給出遠遠超過同行的薪資待遇，要麼就把軟性工作條件提上去，滿足員工的精神需求，從而使他們感受到自己的工作單位就如同一個大家庭一樣，在工作中足以獲得家庭式的溫暖和歸屬感。